Tư duy tinh gọn trong ĐMST khu vực công: Câu chuyện từ Vương quốc Anh

Lãng phí lớn nhất trong các loại lãng phí là những lãng phí mà chúng ta không nhận diện được. “The most dangerous kind of waste is the waste we do not recognize” – Shigeo Shingo


Cambridge là thành phố được đánh giá có ĐMST mạnh mẽ nhất ở Anh, với số lượng đơn xin cấp bằng sáng chế: 341 đơn đăng ký sáng chế trên 100.000 cư dân (so với 80 ở Oxford và 21 ở London). Nguồn: insider-london.co.uk

Từ khi sản xuất “tinh gọn” của Toyota ra đời, rất nhiều doanh nghiệp, tổ chức được truyền cảm hứng từ cách làm tinh gọn của họ. “Tinh gọn” trở thành một tư duy, một cách tiếp cận thú vị truyền cảm hứng cho Eric Ries phát triển khởi nghiệp tinh gọn “lean startup”, với 05 triết lý trong đó nhấn mạnh vòng lặp Xây dựng- Đo lường- Học hỏi (Build-Measure-Learn), học tập có kiểm chứng, xây dựng sản phẩm khả dụng với tính năng tối thiểu và kế toán đổi mới sáng tạo, tăng tốc độ và tiết kiệm các nguồn lực trở thành một khía cạnh mới của “tư duy tinh gọn”. Không chỉ khu vực doanh nghiệp cần đến tiếp cận này, mà khu vực công, vốn có những đặc thù về tính quan liêu và sự cồng kềnh của bộ máy trước áp lực phải cung cấp nhiều dịch vụ hơn, chất lượng tốt hơn với chi phí ít hơn, cũng nhận thấy cần thay đổi một cách tiết kiệm và linh hoạt. Vì vậy, việc tìm hiểu những ứng dụng của tư duy tinh gọn trong khu vực công là cần thiết để hình dung ra những hiệu quả và những thách thức sẽ gặp phải.

Năm 2006, một nghiên cứu do McKinsey phát hành được tiến hành bởi Nina Bhatia và John Drew về việc ứng dụng sản xuất tinh gọn trong khu vực công đã cho thấy những kết quả hết sức thú vị về cách tư duy tinh gọn đã giúp tạo ra hiệu quả, tiết kiệm chi phí như thế nào. Có một thực tế không thể phủ nhận rằng, nhu cầu từ cuộc sống ngày càng đòi hỏi các chính phủ và mọi cấp của chính quyền phải cung cấp những dịch vụ tốt hơn trong giáo dục, y tế, vận tải v.v. Tuy nhiên ngân sách hạn chế và sự nôn nóng sốt ruột của các cử tri muốn nhìn thấy những thay đổi đã tạo một sức ép lên các chính phủ, buộc các chính phủ phải tìm đến những phương án và cách làm mang tính đổi mới sáng tạo hơn. Đơn giản là từ việc sửa chữa các xe quân dụng cho đến xử lý các hồ sơ thuế v..v, cách tiếp cận tinh gọn đã chứng minh hiệu quả của mình không chỉ trong không chỉ giảm thiểu chi phí mà còn thể hiện ở một kết quả dễ thấy, đi ngược lại với quan niệm truyền thống rằng để gia tăng chất lượng dịch vụ thì phải gia tăng chi phí hoặc giả phải đánh đổi chất lượng dịch vụ để giảm thiểu chi phí.

Quan sát một chặng đường hơn 10 năm đổi mới sáng tạo của khu vực công Vương quốc Anh qua một số lát cắt mang đậm tư duy tinh gọn, chúng ta nhận ra rằng, việc học hỏi tư duy và cách làm là quan trọng để dẫn đến những hoạt động hiệu quả hơn trong tương lai.

Người dân và doanh nghiệp là khách hàng

Việc triển khai vận hành ứng dụng tư duy tinh gọn được áp dụng trong Chính phủ Anh được thực hiện từ những điểm cơ bản như xử lý một số lượng lớn tài liệu cho đến gia tăng chất lượng dịch vụ khách hàng. Ở giai đoạn này, người dân và doanh nghiệp đã được đặt vào trung tâm như khách hàng để tiến hành những thay đổi mang tính căn bản. Theo đó, hiệu suất đạt được trong xử lý tài liệu đã tăng cấp 2 con số theo giờ và giảm tối thiểu thời gian chờ đợi cung cấp dịch vụ từ 40 ngày xuống còn 12 ngày. Tỷ lệ những tài liệu được xử lý đúng ngay lần đầu tăng 30%. Trong một cửa hàng sửa chữa xe quân dụng, áp dụng tư duy sản xuất tinh gọn đã tăng 44% khả năng sẵn có của các trang thiết bị, giảm 16% thời gian hoàn thiện việc sửa chữa v..v. Một thay đổi đáng kể khác chính là sự thay đổi trong cách thức phối hợp và làm việc. Các công chức trong hệ thống công vốn “độc lập tác chiến” từ trước trong việc cung cấp các dịch vụ giờ đây đã học cách làm việc cùng nhau theo nhóm, đảm bảo tính minh bạch trong từng bước của quy trình và việc phân bổ nguồn lực cũng hiệu quả hơn, công việc diễn ra trôi chảy hơn.

Tuy nhiên, cũng trong những thử nghiệm này, Chính phủ Anh cũng phải đối mặt với những thách thức về đảm bảo chất lượng dịch vụ và những giá trị mang lại cho khách hàng. Chính phủ gặp một thách thức khi bản thân các dịch vụ của họ luôn là độc quyền trên thị trường, khách hàng (vốn là những người dân, doanh nghiệp) không có sự lựa chọn và không thể chuyển sang đối thủ cạnh tranh ngay cả khi chất lượng dịch vụ kém. Để thay đổi điều này, Chính phủ Anh đã áp dụng cách tư duy rất linh hoạt để đảm bảo quyền lợi của người dân bằng cách cho phép người dân lựa chọn nơi cung cấp dịch vụ y tế, trợ cấp của chính phủ sẽ đi theo người dân chứ không phải đi theo các bên cung cấp dịch vụ.

Tuy vậy, sự linh hoạt vẫn chưa được thực hiện triệt để để đảm bảo thích ứng được với sự thay đổi nhu cầu của khách hàng tại các bên cung cấp dịch vụ công. Quá trình thích ứng đòi hỏi đặt khách hàng vào trung tâm hiệu quả hơn nữa và linh hoạt cao hơn nữa trong điều chỉnh dịch vụ.

Liên tục lấy ý kiến người dùng

Năm 2013, thay vì thuê ngoài các công ty công nghệ thông tin làm dịch vụ công với chi phí lớn, khó dùng, không thân thiện với người dân, Chính phủ Anh đã thuê một nhóm tư vấn độc lập và phát triển một nhóm dự án nội bộ thiết kế 25 dịch vụ công trực tuyến quan trọng sử dụng nguyên lý của khởi nghiệp tinh gọn và phương pháp phát triển linh hoạt (agile engineering) trong 400 ngày (McKitrick, 2016). Cách tiếp cận này giúp nhóm dự án thiết kế dịch vụ đặt người dùng vào trung tâm và liên tục lấy ý kiến người dùng để điều chỉnh theo hướng: đơn giản, dễ sử dụng, nhanh gọn và sẵn có khi cần. Lợi ích với chính phủ là tiết kiệm chi phí, giảm thiểu những kêu ca phàn nàn về chất lượng dịch vụ và những biểu mẫu dài lê thê và trên hết là gia tăng sự hài lòng của người dân. Tuy nhiên, quá trình triển khai nhóm dự án 3 bài học chính rút ra từ quá trình chuyển đổi này thay vì các mô hình hay công nghệ, thì lại chính là những thay đổi xoay quanh con người và tổ chức.

Thay đổi về tư duy của những con người triển khai dự án và của cả tổ chức về sự thay đổi. Chấp nhận thực tế là chính phủ không phải là người “biết tuốt” và những công chức hoàn toàn có thể yên tâm rằng, ngay cả khi mình không biết câu trả lời, họ cũng sẽ có những phương pháp để đạt được đến sự hiểu biết cần thiết. Những trải nghiệm của nhóm dự án qua việc thiết kế sản phẩm dịch vụ theo tư duy thiết kế, xây dựng sản phẩm mẫu thử đã chứng minh điều này. Vì vậy, khi ứng dụng những phương pháp mới, điều quan trọng nhất là trả lời câu hỏi tại sao chúng ta cần thay đổi và chấp nhận việc chúng ta không biết để tiến từng bước gần hơn với một giải pháp sát với nhu cầu người dùng.

Thay đổi về kỹ năng: Kỹ năng mới luôn khiến cả người dùng lẫn người triển khai dịch vụ bối rối và lo lắng. Chính vì vậy, nếu đòi hỏi những kỹ năng mới ngay lập tức để thích nghi với việc thiết kế dịch vụ mới sẽ khiến người triển khai mất tự tin và hoạt động kém hiệu quả. Việc xây dựng những khung kỹ năng chuẩn cho từng nhóm công việc mới sẽ đảm bảo sự tự tin của mỗi thành viên trong nhóm và sự phát triển đội nhóm đồng đều từng bước với những kỹ năng cần thiết cho yêu cầu công việc mới.

Thay đổi về văn hóa: sự thay đổi văn hóa tổ chức giống như nói ở trên, từ văn hóa làm việc đơn lẻ sang văn hóa làm việc nhóm, từ vốn là khu vực có vị thế độc quyền chấp nhận trở thành một tổ chức học hỏi, luôn lắng nghe và điều chỉnh là điều không đơn giản. Cách Chính phủ Anh làm là xây dựng một văn hóa “quản trị linh hoạt” tức là không chỉ dừng lại ở một dự án được phát triển theo hướng điều chỉnh linh hoạt, mà là quản trị linh hoạt một cách tổng thể. Theo đó, vai trò của người lãnh đạo không phải là ngồi kiểm tra xem mục công việc nào đã hoàn thành, mà bản chất là điều phối và tạo điều kiện thuận lợi cho những điều chỉnh linh hoạt đó được diễn ra suôn sẻ, gạt bỏ những cản trở trong quá trình hoạt động của nhóm. Thay vì là người “phán xét”, người đứng đầu sẽ là người “tạo điều kiện”

Một số lát cắt cho thấy những hiệu quả từ triển khai cách tiếp cận tinh gọn hoàn toàn khả thi nếu có sự chuẩn bị, bao gồm cả sự chuẩn bị cho những thách thức và chướng ngại vật có thể gặp phải. Mặt khác, tư duy đó được triển khai và áp dụng không phải theo cách cơ học, mà nó cũng cần thời gian để tiến triển và hoàn thiện, nó xuất phát từ nhu cầu và mệnh lệnh của cuộc sống và áp lực lên chính phủ. Trên thực tế, điều mà Chính phủ Anh làm không phải là xây ra một mô hình lý tưởng và hoàn hảo để đi theo nó trong một môi trường đầy biến động từ nhu cầu của người dân, doanh nghiệp cho đến biến động của môi trường vĩ mô, mà bản chất họ trang bị cho mình tư duy, phương pháp, kỹ năng và phát triển một văn hóa thích nghi với sự thay đổi một cách tự tin. Cách tiếp cận này vừa thể hiện một tinh thần cầu thị khiêm nhường với triết lý đơn giản: “chúng ta không biết tất cả mọi thứ” vừa thể hiện sự chuẩn bị, khả năng thích ứng cao với những biến động, và chuẩn bị cho cả những thất bại nhỏ tiềm tàng để tiến đến một thành công lớn hơn.

Trên thực tế, chúng ta đang sống trong một thời đại mà biến động, rủi ro, thay đổi là những từ thường xuyên được lặp đi lặp lại. Sẽ không khả thi nếu áp dụng cách làm hoặc mô hình cũ cho những thay đổi. Chính phủ không thay đổi cũng có nguy cơ đối diện với những thách thức và thất bại trong việc xây dựng niềm tin với người dân. Tại Việt Nam, sản xuất tinh gọn, khởi nghiệp tinh gọn cũng đã có những bước đi cơ bản, song mới chỉ diễn ra ở quy mô nhỏ tại khu vực tư. Những thay đổi về tư duy tinh gọn manh nha đâu đó ở một số dự án, chương trình khu vực công, ở tư duy của một số nhà lãnh đạo song chưa được khái quát hóa để nhân rộng ra ở quy mô lớn hơn và có hệ thống hơn. Trên thực tế, áp lực thay đổi đòi hỏi chúng ta không chỉ học kinh nghiệm của các quốc gia đi trước và thành công như Vương quốc Anh, mà còn đòi hỏi chúng ta phải có một cách tiếp cận “quản trị công linh hoạt” học cách đặt người dân, doanh nghiệp và những thay đổi trong nhu cầu của họ vào trung tâm thực sự trong thiết kế những dịch vụ và xây dựng niềm tin. Điều này không thể thực hiện trong một sớm một chiều, nhưng có lẽ câu hỏi lớn nhất để thực sự áp dụng và học hỏi những bài học ở trên một cách hiệu quả chính là trả lời câu hỏi “Tại sao chúng ta cần thay đổi?”. Để thay cho lời kết về việc rút ra những gì từ thành công của Vương quốc Anh, tôi xin trích câu nói của Sparky Anderson: “Success isn’t something that just happens – success is learned, success is practiced and then it is shared” – Tạm dịch là “Thành công không phải là điều gì chỉ diễn ra một cách đơn thuần– thành công là học hỏi, là thực hành và chia sẻ”.

Tài liệu tham khảo:
Đổi mới sáng tạo trong khu vực công. Nguyễn Đặng Tuấn Minh. Nguồn: http://tiasang.com.vn/-doi-moi-sang-tao/Doi-moi-sang-tao-trong-khu-vuc-cong-10968
Applying lean production to the public sector. Nina Bhatia & John Drew. Nguồn: McKinsey
Applying Lean Startup Methods In The Public Sector – Clare McKitrick (UK Government). Nguồn: https://intrapreneurship.world/applying-lean-startup-methods-in-the-public-sector-clare-mckitrick-uk-government/

Advertisements

IPP2: Một cách tiếp cận khởi nghiệp tinh gọn khu vực công

Ngày 6.7.2018, IPP Grand Harvest Day diễn ra tại Hà Nội, tổng kết chặng đường 4 năm của một dự án hỗ trợ hệ sinh thái khởi nghiệp. Với một người may mắn có những trải nghiệm đa dạng, đầy cảm xúc thăng trầm với IPP21 từ 2015, tôi tin rằng, những chia sẻ của mình sẽ giúp nhìn nhận dự án này với một góc độ mới, góp phần thúc đẩy những cách tiếp cận mới cho các thử nghiệm khu vực công.


Một bootcamp của IPP2 kết nối các học viên trong lớp ToT1 và các startup được IPP2 tài trợ.

Vào thời điểm IPP2 đề xuất sự linh hoạt trong mô hình hỗ trợ hệ sinh thái khởi nghiệp, khái niệm khởi nghiệp tinh gọn (lean startup) còn rất mới mẻ ở Việt Nam và chắc rằng, không một ai trong Ban Quản lý Dự án hay Ban chỉ đạo hiểu sâu khởi nghiệp tinh gọn là gì và ứng dụng nó như thế nào. Vào thời điểm đó trên thế giới, khởi nghiệp tinh gọn cũng còn đang phổ biến trong giới khởi nghiệp là chính, không phải chính phủ nào cũng sẵn sàng tiếp nhận một cách tiếp cận mới. Chính vì vậy, trên thực tế cách tiếp cận tinh gọn của một dự án khu vực công rất đáng để nhìn nhận và phân tích từ nhiều góc độ và chỉ là đúc rút từ những gì đã trải qua chứ không phải là một chủ đích ban đầu. Khởi nghiệp tinh gọn là một cách tiếp cận hơn được sử dụng ngay từ đầu tại IPP2. Điều ngạc nhiên là với một số tiền ODA không nhiều, một dự án đã đạt được thành công những tác động đề ra chính là nhờ nguyên lý linh hoạt tối đa, điều chỉnh nhanh và học hỏi nhanh từ những vấn đề gặp phải.

Một sandbox cho những thử nghiệm dựa trên thử nghiệm linh hoạt trên tinh thần xây dựng – đo lường- học hỏi và điều chỉnh nhanh

Thử nghiệm về định hướng

Một trong những đặc thù của khu vực công là mức độ chấp nhận rủi ro thấp và tốc độ thay đổi chậm. Nếu đi theo cách tiếp cận thông thường, IPP2 rất có thể sẽ rơi vào vòng xoáy của những dự án thông thường là phải hỗ trợ những ngành trọng điểm, những lĩnh vực mũi nhọn và những chiến lược mang tính chính thống. Nhưng rất may mắn, IPP2 đã vượt qua sự cứng nhắc thông thường đó, nhận được sự ủng hộ từ các cấp độ khác nhau về cách thức vận hành dự án.

Trước tiên phải kể đến yêu cầu định hướng xuất khẩu cho các startup. Một trong những cách kết hợp khá thú vị chính là học hỏi từ đất nước tài trợ vốn ODA, các doanh nghiệp Phần Lan xuất phát từ một thị trường nhỏ hẹp, định hướng xuất khẩu ngay từ khi hình thành sản phẩm dịch vụ. Tuy vậy, việc lựa chọn định hướng xuất khẩu cho startup là một định hướng mới và mang tính thách thức cao. Đặc biệt, doanh nghiệp thông thường của Việt Nam “go global” (ra thị trường toàn cầu) vốn đã khó khăn, huống chi là các startup còn non trẻ. Tuy nhiên, định hướng này không phải không có cơ sở. Nhiều doanh nghiệp công nghệ của Việt Nam vào thời điểm đó được dẫn dắt bởi các sáng lập viên tốt nghiệp ở nước ngoài, có trải nghiệm làm việc ở các công ty, tập đoàn lớn, có hiểu biết về thị trường nước ngoài cũng có những tham vọng và tiềm năng chinh chiến tại thị trường quốc tế. Một số các mặt hàng của Việt Nam cũng có những tiềm năng ra thị trường quốc tế ở quy mô lớn như nông sản. Chính vì vậy, việc thử nghiệm cũng là một thông điệp về dũng cảm đưa ra những định hướng mới cho hoạt động hỗ trợ.

Thử nghiệm về lựa chọn giai đoạn của startup để hỗ trợ

Có thể nói trước IPP2, có nhiều chương trình hỗ trợ doanh nghiệp theo nhiều hình thức khác nhau, song chưa có một chương trình nào dũng cảm thử nghiệm hỗ trợ các dự án khởi sự kinh doanh từ giai đoạn ý tưởng và có những cải tiến về cách thức tiếp cận xét duyệt hồ sơ. Thay vì yêu cầu nộp một hồ sơ dài dằng dặc để được chấp nhận vào chương trình hỗ trợ ngay từ việc gọi nộp hồ sơ, IPP2 đã chia ra làm 3 giai đoạn khác nhau gồm cả các bước chuẩn bị cho mời gọi nộp hồ sơ  gồm các sự kiện đồng sáng tạo với các địa phương trọng điểm (Co-creation events) như Hà Nội, Đà Nẵng, HCM, Cần Thơ. Mục đích của việc này là nhằm đánh giá khả năng thành công với số lượng hồ sơ và ý tưởng khá tốt và đầy đủ để bước vào đợt chính thức kêu gọi tài trợ (Grant Call). Bước tiếp theo, IPP2 mới kêu gọi bày tỏ quan tâm (EoI- Express of Interest). Để tránh các doanh nghiệp khởi nghiệp gánh nặng về thuyết minh dài dòng, IPP2 đã yêu cầu bản đề xuất có độ dài không quá 6 trang  ở đợt chính thức kêu gọi tài trợ– Grant Call.

Việc đưa một tập các dự án thuộc các trình độ phát triển khác nhau, nhóm ngành khác nhau vào một chương trình tăng tốc khởi nghiệp sau khi cấp vốn mồi cũng là một sự mạo hiểm. Với tính chất của một cuộc thử nghiệm, IPP2 nhận ra rằng, ở Việt Nam, nếu chỉ đưa những dự án sẵn sàng chấp nhận vốn đầu tư ở giai đoạn cao hơn vào tăng tốc thì số lượng rất hạn chế và những dự án đó thường nằm trong tầm ngắm của những quỹ đầu tư mạo hiểm.

Điều đó khiến họ chấp nhận số lượng lớn những startup ở các giai đoạn khác nhau, ngành nghề khác nhau và cả những bên phát triển hệ sinh thái khởi nghiệp vào cùng một chương trình tăng cường 5 ngày. Kết quả có thể sẽ là những dự án chấm dứt hoạt động do mô hình không có tiềm năng; cũng có thể sẽ phát triển thành một doanh nghiệp vừa và nhỏ đáp ứng một nhu cầu đã có trên thị trường và một số ít sẽ trở thành những startup thực sự tiếp nhận vốn đầu tư, tăng trưởng ngoạn mục và xuất khẩu ra thị trường nước ngoài.

Thử nghiệm về sử dụng và phát triển nguồn tài nguyên bản địa

Mặc dù có những khảo sát, điều tra về nhu cầu và khó khăn của doanh nghiệp trước đó, IPP2 không hoàn toàn dựa trên những kết quả đó để mời chuyên gia nước ngoài về giải quyết vấn đề bản địa như nhiều dự án vẫn thường làm. Nỗ lực sử dụng nguồn lực bản địa, được đào tạo để đáp ứng nhu cầu của thị trường bản địa, kết hợp với nguồn kiến thức chuyên môn và kinh nghiệm quốc tế để đảm bảo tính bền vững của dự án giúp IPP2 có những bước đột phá trong quy trình thiết kế dịch vụ hỗ trợ startup. Cụ thể là, sau khi nhận thấy, chương trình do đối tác nước ngoài thiết kế không phù hợp với nhu cầu và thực tiễn thị trường địa phương, IPP2 đã đưa chính nguồn lực địa phương vào để thiết kế nội dung và cùng các chuyên gia nước ngoài cung cấp hoạt động đào tạo tại chương trình tăng tốc khởi nghiệp.

Thử nghiệm song song với việc cấp vốn và tăng tốc, là việc đào tạo ra đội ngũ Huấn luyện viên đổi mới sáng tạo mà trong đó, cả những HLV và IPP2 đều đang chấp nhận rủi ro. Trước, trong và ngay cả sau khi thực hiện chương trình, IPP2 đều nhận được những sự hoài nghi, thậm chí chỉ trích từ nhiều phía khi lựa chọn những người thuộc các nhóm công, tư, trường đại học, doanh nghiệp, nhà nước vào vai trò của các HLV. Học tăng cường liên tục hai tháng (một tháng tại Hà Nội, tương tác với startup và hệ sinh thái khởi nghiệp tại Hà Nội và một tháng tại TP.HCM) cùng với nhóm chuyên gia được mời từ Mỹ và châu Âu, các HLV này tiếp tục thực hành sáu tháng với chương trình tăng tốc cho những nhóm khởi nghiệp được IPP2 cấp vốn mồi 30.000 Euro. Trên thực tế, vào thời điểm đó, và cho đến tận bây giờ, tại Việt Nam, rất ít chương trình tăng tốc thực sự dành ra một lực lượng huấn luyện viên chuyên nghiệp, được đào tạo để thực hiện công việc. Nhiều quan điểm vào thời điểm đó cho rằng, IPP2 sai lầm khi lựa chọn những gương mặt trẻ chưa nhiều kinh nghiệm vào làm HLV cho các startup. Đến đây, có vài điểm cần làm rõ: Thứ nhất, khái niệm HLV cho startup thời điểm đó gần như chưa hề tồn tại trong hệ sinh thái khởi nghiệp. Họ đồng nghĩa HLV với tư vấn viên; với cố vấn, đó là một trong những lý do khiến việc có HLV nhận được sự phản ứng trái chiều từ cả các chủ doanh nghiệp được cấp vốn và cả bên ngoài về việc nhất định phải có kinh nghiệm, kỹ năng và phải thực sự lăn lộn với một doanh nghiệp nào đó mới đủ trình độ để huấn luyện startup là điều dễ hiểu. Trên thực tế, vai trò của HLV không phải là định hướng, họ thực thi công việc mang tính kỹ thuật, đặt những câu hỏi kỹ thuật xoay quanh mô hình kinh doanh để họ tự trả lời và hoàn thiện nó. Đó là một công việc giúp cả hai bên cùng trưởng thành.

Thứ hai, như chia sẻ của bà Trần Thị Thu Hương, giám đốc dự án, việc đưa 12 HLV thuộc chương trình ToT1, mới qua đào tạo tập trung hai tháng về đổi mới sáng tạo và khởi nghiệp kết hợp vào sáu tháng tăng tốc khởi nghiệp IAP thông qua “học thông qua làm” (learning by doing) là tạo điều kiện và tạo môi trường thực tập lý tưởng cho 12 học viên.

Sự “kết hôn” mang tính cơ học giữa những người được đào tạo làm HLV chân ướt chân ráo với những doanh nghiệp mà đa số, khái niệm tăng tốc vẫn còn là một sự mới mẻ là một sự mạo hiểm. Nó đặt cả hai bên vào thế phải nỗ lực hết sức. Các HLV cần phải tăng cường năng lực của mình liên tục để đáp ứng nhu cầu thực tiễn của doanh nghiệp. “Mọi thứ đều là lý thuyết cho đến khi bạn thực sự thực hành”. Việc các HLV được đưa vào thực tế ngay lập tức tạo ra những áp lực tích cực, vừa phải giảng dạy các công cụ mình đã được học, vừa cùng doanh nghiệp ứng dụng nó. Doanh nghiệp cũng phải tự tiếp cận với khái niệm mới, buộc phải sử dụng những cách tiếp cận mới để điều chỉnh mô hình kinh doanh của mình và chấp nhận những thất bại nhỏ liên tục. Chủ doanh nghiệp trong rất nhiều trường hợp một mặt vừa phải thay đổi nhận thức về cách phát triển sản phẩm dịch vụ mới theo tinh thần của khởi nghiệp tinh gọn, tư duy thiết kế (những khái niệm hoàn toàn mới mẻ), lại vừa phải đối mặt với những xung đột trong nội bộ khi tiến hành những thay đổi. Chính vì vậy, người HLV, ngoài năng lực và kỹ thuật, còn cần có những sức ép tích cực từ chính phía IPP2 để tiếng nói của họ có thêm trọng lượng và trở thành HLV cho cả đội thay vì chỉ cho một trưởng nhóm. Việc kết hợp đưa các chuyên gia quốc tế và chuyên gia trong nước có kinh nghiệm khác vào Chương trình IAP sáu tháng để hỗ trợ cho 22 nhóm dự án khởi nghiệp/hỗ trợ khởi nghiệp, bên cạnh 12 HLV cũng là một cách bổ trợ để khắc phục khó khăn của nhóm HLV. Trên thực tế, “quyền lực mềm” IPP2 mang lại cho HLV đã góp phần sự “kết hôn cơ học” này có những kết quả tích cực, giúp doanh nghiệp thay đổi nhận thức, nhận ra ích lợi của việc có những cố vấn, huấn luyện viên và cả một mạng lưới hỗ trợ thay vì chỉ là được nhận hỗ trợ về tài chính. “Thay đổi lớn nhất sau sáu tháng huấn luyện với chúng tôi chính là sự thay đổi về nhận thức (mindset)”- Nguyễn Hoàng Dương- CEO EzCloud Global chia sẻ.

Sự thử nghiệm này đưa ra một thông điệp rõ ràng về một hệ sinh thái khởi nghiệp sáng tạo thì cần các yếu tố cấu thành cơ bản nào, và để ươm mầm, nuôi dưỡng và hỗ trợ khởi nghiệp thì cần hình thành những lực lượng, công cụ hỗ trợ nào.

Điều chỉnh nhanh

Những quyết định về các chương trình, dịch vụ hỗ trợ startup, hay sau này là nâng cao nhận thức của giảng viên trong trường đại học đều là những quyết định nhanh chóng dựa trên tình hình thực tế và có sự trao đổi, tranh luận kỹ trong nội bộ Ban Quản lý Dự án để có luận cứ trình ra trong các kỳ họp Ban chỉ đạo thông qua. Ví dụ, ban đầu, để hỗ trợ cho startup được tiếp tục thúc đẩy “go global”, IPP2 có thể dành ngân sách tối đa cho 10 doanh nghiệp. Song con số 10 hoàn toàn không phải là con số cố định. Nếu chỉ vì thành tích, việc lựa chọn 10 doanh nghiệp đưa vào danh sách hỗ trợ vòng hai như ban đầu sẽ không gặp vấn đề gì nhiều. Tuy nhiên, qua đánh giá độc lập, đo lường kết quả liên tục trong sáu tháng huấn luyện và lấy ý kiến đánh giá từ nhiều phía, IPP2 nhận ra rằng, trong số những doanh nghiệp nhận hỗ trợ vòng 1, chỉ có năm doanh nghiệp khởi nghiệp đáp ứng đầy đủ các tiêu chí IPP2 đề ra để được nhận vốn vào vòng 2- vòng tăng tốc. Việc lựa chọn số lượng ít hơn nhưng trung thành với những tiêu chí khi lựa chọn các nhóm đi tiếp để đảm bảo sự công bằng trong ứng xử với tất cả các nhóm.

Ngoài ra, IPP2, sau hỗ trợ cho các nhóm doanh nghiệp khởi nghiệp, họ nhận ra vai trò quan trọng của các trường đại học trong hệ sinh thái khởi nghiệp và cũng nhận thức được khu vực trường đại học đang là một khoảng trống rất lớn trong hệ sinh thái khởi nghiệp khi những nỗ lực của họ tham gia vào đổi mới sáng tạo chưa thực sự đáp ứng được nhu cầu thị trường. Trên thực tế, việc nâng cao nhận thức của khu vực trường đại học cũng được tiếp cận khá thú vị- bắt đầu từ những hạt nhân tiềm năng của mỗi trường (theo kiểu từ dưới lên), tìm kiếm những cơ hội và áp dụng tiếp cách tiếp cận từ trên xuống. IPP2 lựa chọn những giảng viên quan tâm đến khởi nghiệp đổi mới sáng tạo của mỗi trường, nâng cao nhận thức về tầm quan trọng của đổi mới sáng tạo và hỗ trợ một phần kinh phí cho liên minh giữa các trường. Tác động bề mặt về nhận thức là ưu tiên ở giai đoạn này và từ đó, chính các giảng viên có mối tương tác và hỗ trợ lẫn nhau trong phát triển các hoạt động ĐMST ở chiều sâu hơn khi quay trở lại trường. Tự đặt mình chỉ là một cái cớ để các trường quan tâm hơn đến vấn đề ĐMST, có lẽ IPP2 đã thực hiện được mục tiêu đề ra, kết nối các thành phần khác nhau trọng hệ sinh thái khởi nghiệp, với kỳ vọng chính họ sẽ tạo ra những tác động lớn hơn trong tương lai.

Những kỳ vọng mở lấy con người làm trung tâm

Tham gia IPP2, các HLV, các giảng viên, các cấu phần của hệ sinh thái khởi nghiệp khác được đầu tư với chương trình đào tạo, trải nghiệm, song đồng thời cũng phải đầu tư thời gian và công sức của mình. IPP2 không đặt bất kỳ một điều kiện cứng nào cho đầu ra mà chủ yếu là để gieo hạt. Với các dự án khởi nghiệp sáng tạo, việc được cấp vốn mồi và việc cho phép doanh nghiệp tự đưa ra những kỳ vọng về KPI dựa trên thực tế của doanh nghiệp thay vì những KPI mang yếu tố cố định cũng phản ánh những kỳ vọng mở. Cách tiếp cận này không khỏi khiến nhiều người hoài nghi về hiệu quả của nó vì sẽ khó có những thước đo chính xác về tác động. Tuy nhiên, có thể thấy, trên thực tế, những hạt giống mà IPP2 ươm tạo trong chương trình 12 HLV đổi mới sáng tạo đã tạo ra những bất ngờ vì mỗi thành phần đều tìm cách tạo ra những tác động của riêng mình với hệ sinh thái khởi nghiệp. Họ không chỉ giúp nâng cao nhận thức ở tầm vi mô mà còn tạo được những thay đổi ở tầm vĩ mô. Đặt niềm tin vào những người tham gia vào khóa đào tạo các cố vấn đổi mới sáng tạo lần một (Training of Trainers – TOT1) với tư cách là những tác nhân thay đổi hệ sinh thái, những kết quả đầu ra đã thực sự là những gì IPP2 có dự kiến từ ban đầu. Tuy nhiên, trên thực tế, theo nhận định của IPP2, TOT1 đã “thể hiện xuất sắc hơn những gì mà IPP2 kỳ vọng”. Việc đặt niềm tin vào con người phản ánh một khía cạnh khác của quản trị, đó chính là đặt con người vào trung tâm của mọi sự thay đổi. Với một nguồn lực hạn chế và một tham vọng lớn IPP2 rõ ràng đã không rơi vào cái bẫy của việc kỳ vọng tạo ra những thay đổi lớn lao theo cả chiều rộng, chiều sâu. Việc đặt ra thứ tự ưu tiên trong từng giai đoạn đã giúp dự án đạt được những mục tiêu riêng và tạo độ mở cho những thành quả vượt ngoài kỳ vọng.

Những thách thức cho việc nhân rộng và lặp lại

Ở góc độ quản trị, IPP2 đã có những đột phá về khâu quản trị dự án và quản trị nhân sự của dự án, tạo dựng một trong số những tiền lệ và uy tín hiếm có về một dự án có vốn ODA minh bạch trong các quy trình và khoản tiền giải ngân. Đội ngũ của IPP2 cũng để lại ấn tượng về việc sử dụng thời gian hiệu quả và thái độ hỗ trợ các dự án tiếp nhận đầu tư tích cực. Tuy nhiên, bản thân thực tế những thành công của dự án cũng đặt ra những thách thức về việc nhân rộng quy mô và/hoặc lặp lại dự án ở nơi khác. Những con người, cách thức quản trị dự án, triết lý và ngay cả cách tiếp cận linh hoạt của khởi nghiệp tinh gọn ấy liệu có thể lặp lại nữa hay không trong khu vực công vốn luôn tồn tại những tính toán chặt chẽ về rủi ro? Nên chăng IPP2 cần nghiên cứu để đề xuất những mô hình thử nghiệm (sandbox) trong khu vực công, từ đó đi vào chính sách trên quy mô rộng hơn, tạo ra những tác động lâu dài bền vững hơn đối với một thể chế vốn đang đòi hỏi những cải cách mạnh mẽ?
————
1Tác giả là một trong 12 Huấn luyện viên đổi mới sáng tạo đầu tiên được IPP2 lựa chọn tham gia chương trình Innovation Champion; một trong gần 20 tư vấn viên hỗ trợ startup Phần Lan thâm nhập thị trường Việt Nam tham gia chương trinh VMAP giai đoạn 1 và VMAP+ giai đoạn 2; trợ giảng của khóa TOT2 cho giảng viên các trường đại học; tham gia 02 nghiên cứu chính sách do IPP2 đặt hàng về Chính sách đổi mới sáng tạo cho trường đại học và Chính sách tài chính hỗ trợ startup.

KHỞI NGHIỆP B2B – PHẦN 2 – NHỮNG HƯỚNG TIẾP CẬN MỚI

Trên thực tế, thị trường B2B có nhiều điểm khó nhưng không phải là không có hướng phát triển để khai thác tiềm năng của thị trường này. Theo quan sát của chúng tôi với một số khởi nghiệp B2B thành công ở Việt Nam thời gian vừa qua như ABIVIN, Wisami, Slimweb, có thể rút ra một số cách tiếp cận như sau:

Khởi nghiệp tinh gọn áp dụng cho B2B

Trong cuốn sách của mình Lean B2B – how to build products that businesses want(tạm dịch: Khởi nghiệp tinh gọn: làm sao xây dựng được những sản phẩm doanh nghiệp muốn có), Étienne Garbugli từng chỉ ra rằng, việc áp dụng khởi nghiệp tinh gọn cho tiếp cận và phát triển giải pháp cho thị trường B2B cần phải được thực hiện một cách bài bản và nghiêm túc theo đúng tinh thần xây dựng, đo lường học hỏi. Nhưng với đặc thù của mình, khởi nghiệp B2B cần phải có cách tiếp cận khác. Theo đó:

Doanh nghiệp khởi nghiệp cần bắt đầu từ bối cảnh cạnh tranh trên thị trường, hiểu rõ những lợi thế và điểm bất lợi của mình và cả cạnh tranh trực tiếp và gián tiếp. Ở bước này, có một sai lầm thường gặp phải, đó là các doanh nghiệp khởi nghiệp cho rằng mình không có đối thủ cạnh tranh, mình là duy nhất trên thị trường. Trên thực tế, ngay cả khi giải pháp của bạn rất mới thì điều đó không có nghĩa là không có cạnh tranh. Luôn có những giải pháp thay thế để giải quyết vấn đề cho khách hàng mà chính khách hàng đang sử dụng và cân nhắc.

Phải hình thành những giả định đầu tiên và tìm kiếm những vấn đề và cơ hội thực sự có tiềm năng. Ở bước này, thay vì gọi tên vấn đề trong trí tưởng tượng, việc khởi nghiệp B2B cần thiết phải làm đó là thực sự nói chuyện và phỏng vấn sâu với những chủ doanh nghiệp mình nhắm tới. Việc đến phỏng vấn hãy tập trung vào vấn đề và quên hết những giải pháp mình đang có. Những hiểu biết sâu về vấn đề của khách hàng là cần thiết để hoàn thiện sản phẩm và/hoặc định hướng sản phẩm trước khi thực sự bước chân vào doanh nghiệp và đặt giải pháp lên bàn đàm phán. Trên thực tế, chủ doanh nghiệp sẽ chỉ quan tâm đến vấn đề của họ chứ không phải giải pháp của bạn.

Tìm kiếm những khách hàng đầu tiên chấp nhận thử nghiệm sản phẩm. Trên thực tế, việc tìm kiếm những khách hàng đầu tiên có lẽ là bước khó khăn nhất của khởi nghiệp B2B. Để tránh bị rơi vào vòng luẩn quẩn khi khách hàng bắt bạn phải bỏ mọi chi phí ban đầu để thử nghiệm và họ muốn nhìn thấy kết quả rồi mới làm. Hãy dũng cảm bỏ qua những khách hàng đó. Những doanh nghiệp khởi nghiệp thành công ở bước này thường biết rõ mình có gì và khách hàng cần gì để đưa họ vào cuộc thử nghiệm cùng bạn mà cả hai cùng có lợi. Bạn có thể tính toán dựa trên chi phí tối thiểu để thực hiện dịch vụ, nhưng đừng quên đổi lại những điều kiện quan trọng như: thanh toán (để đảm bảo bạn có dòng tiền để thực hiện thử nghiệm giải pháp), phản hồi của khách hàng, điều kiện thanh toán ưu đãi nếu có để đổi lại. Nếu họ tiếp tục đòi chiết khấu cho việc sử dụng tiếp dịch vụ, hãy đề nghị đổi lại họ sẽ giới thiệu bạn với một doanh nghiệp tương tự cũng có mong muốn. Hãy tự mình bỏ đi tâm lý làm miễn phí. Mô hình miễn phí ban đầu hoặc cho quá nhiều sẽ giết chết doanh nghiệp ngay tức khắc. Khởi nghiệp B2B cũng không thể vội vàng chấp nhận mọi điều kiện mọi yêu cầu của doanh nghiệp đồng ý thử nghiệm bởi điều đó rất có thể tạo ra những nguy cơ cho dự án do tốn quá nhiều nguồn lực.

Một ví dụ khá điển hình của việc tìm kiếm và kiểm chứng mô hình kinh doanh bằng khách hàng đầu tiên là ABIVIN- một doanh nghiệp khởi nghiệp B2B cung cấp giải pháp tối ưu hóa đường đi. Ban đầu, doanh nghiệp khởi nghiệp với thế mạnh về thuật toán mà Phạm Nam Long nghiên cứu và phát triển về dữ liệu lớn. Dữ liệu vốn là một vấn đề rất đau đầu của ngành ngân hàng tài chính. Với suy nghĩ đó, Long bắt đầu với khách hàng nhắm đến là lĩnh vực tài chính, ngân hàng. Sau rất nhiều giả định về nhu cầu của các tập đoàn viễn thông, ngân hàng v.v., Long đã có gặp gỡ trao đổi, Long đã tìm ra khách hàng đầu tiên của doanh nghiệp lại không phải là những đối tượng trên mà trên thực tế là một công ty đa quốc gia. Từ khách hàng đầu tiên này, sản phẩm được định hình tốt hơn từ thị trường cho những doanh nghiệp lớn và liên tục tìm hiểu nhu cầu của khách hàng. Sau 2 năm hoạt động, ABIVIN Route 3.0 ra đời tập trung vào mảng tối ưu hóa cho lĩnh vực logistics. Hướng đi này cũng mở ra cơ hội cho ABIVIN bước sâu hơn vào thị trường logistics đầy tiềm năng.

Có thể nói, những dự án cố gắng đáp ứng mọi nhu cầu của những khách hàng đầu tiên sẽ có nguy cơ thất bại cao hơn những nhóm thực hiện những nhu cầu tối thiểu và sau đó từ từ mở rộng và tìm cách đóng gói để lặp lại mô hình và nhân dịch vụ ra cho những đối tượng đại trà hơn. Việc áp dụng cách làm tinh gọn theo vòng lặp xây dựng-đo lường-học hỏi liên tục sẽ giúp doanh nghiệp có những thất bại nhỏ nếu giả định là sai để từ đó điều chỉnh và tránh những thất bại lớn hơn. Trong quá trình hoàn thiện đó, điểm quan trọng nhất chính là tốc độ kiểm chứng và điều chỉnh. Sẽ không sai nếu nói rằng, việc làm nhanh sẽ giúp tiết kiệm nguồn lực, tập trung được vào những tính năng cốt lõi và quan trọng nhất với khách hàng. Đó cũng là cách mà một khởi nghiệp B2B Wisami- một giải pháp về chấm công trong doanh nghiệp đã thực hiện. Wisami bắt đầu nhỏ tiến hành điều chỉnh nhanh thay vì đi vào đáp ứng nhu cầu của một khách hàng cụ thể, từ đó tiết kiệm được nhiều nguồn lực, thời gian và tìm được hướng đi nhân rộng mô hình và mở rộng dịch vụ.

Tìm kiếm và phát triển thị trường ngách: Tìm thị trường ngách trong cả B2B và B2C là bước đi quan trọng để sống sót trên những thị trường nhiều cạnh tranh trong khi năng lực của doanh nghiệp còn nhiều hạn chế. Việc lựa chọn thị trường ngách đòi hỏi khởi nghiệp B2B phải có những hiểu biết rất sâu sắc về thị trường và những lợi thế mà mình có. Thị trường ngách của khởi nghiệp B2B có thể là một phân khúc khách hàng chưa ai phục vụ, cũng có thể là một khoảng trống về sản phẩm chưa ai cung cấp cho một thị trường lớn v..v. Một ví dụ khá thú vị là một khởi nghiệp B2B đi ra từ một doanh nghiệp phần mềm hơn 10 năm hoạt động – Slimweb.vn của Vinno. Slimweb vốn ban đầu nhắm đến việc tạo ra landing page gắp thả dễ dàng. Thay vì tập trung vào hình thức đẹp như WordPress hay Squarespace vốn nhắm vào phân khúc trả phí, Vinno nhận thấy có một nhu cầu rất lớn của những mô hình kinh doanh nhỏ. Họ không quan tâm đến công cụ nào, họ cũng không biết lập trình, không quan tâm đến hosting hay server, và loay hoay vô cùng để tạo ra một gian hàng. Mong muốn lớn nhất của họ là có “cửa hàng trực tuyến” để bán hàng mà không phải trả phí nhiều. Nắm bắt được nhu cầu này, slimweb nhắm đến phân khúc mô hình kinh doanh nhỏ, có thể tự tạo web trong 2h, để giới thiệu sản phẩm, quản lý các cuộc gọi, email gọi đến và miễn phí. Chỉ khi chủ doanh nghiệp muốn kết nối tên miền mới phải trả một khoản phí rất nhỏ để duy trì và kết nối. Đó là lý do chỉ trong một thời gian ngắn sau khi ra đời, slimweb đã có hàng nghìn trang landing page được tạo ra, có những khách hàng bán được sản phẩm ngay khi tạo landing page một thời gian ngắn.

Ra khỏi vùng an toàn: Ở Việt Nam, nhằm thay đổi tâm lý của khách hàng là doanh nghiệp về tiềm năng của sản phẩm, hoặc do tốn quá nhiều thời gian để giáo dục thị trường, các khởi nghiệp B2B có thể lựa chọn cách vươn ra thị trường quốc tế nơi trình độ công nghệ và hiểu biết của doanh nghiệp tốt hơn để tìm kiếm những khách hàng đầu tiên sẵn sàng sử dụng và thử nghiệm. Sau khi thành công ở thị trường nước ngoài, họ sẽ tìm cách quay lại thị trường Việt Nam với những kinh nghiệm, hồ sơ và danh sách khách hàng nước ngoài. Đó có thể coi là tấm vé để thuyết phục thị trường Việt Nam về sản phẩm. Tuy vậy, để thực hiện được điều này, chính khởi nghiệp B2B phải dũng cảm bước ra khỏi vùng an toàn của thị trường nội địa vốn quen thuộc về văn hóa, ngôn ngữ để thử nghiệm những thị trường mới. Bên cạnh đó, thị trường B2B nước ngoài đòi hỏi có network tốt, có nhân viên được trang bị đầy đủ những kỹ năng cần thiết về ngôn ngữ, chăm sóc khách hàng nước ngoài, phát triển nội dung bằng tiếng nước ngoài và có tầm nhìn quốc tế. Trên thực tế, những câu chuyện như vậy có xu hướng gia tăng, có thể kể đến như DesignBold (mô hình hỗn hợp B2B và B2C) hay NextSmarty – sử dụng trí tuệ nhân tạo để gợi ý. Tuy vậy, thực tế này phản ánh một bất lợi cho những doanh nghiệp khách hàng tiềm năng của khởi nghiệp B2B, không dám chấp nhận rủi ro sẽ không bao giờ thu nhận được gì. Doanh nghiệp dè dặt trong tiếp cận giải pháp của khởi nghiệp đồng nghĩa với sự chấp nhận đứng ngoài quan sát cuộc chơi và biến mình trở thành lạc hậu trong cuộc cách mạng về tăng hiệu quả và giảm chi phí.

 

Tác giả: Nguyễn Đặng Tuấn Minh (Quản lý & Đồng sáng lập KisStartup).

Tìm người chấp nhận sản phẩm đầu tiên là chưa đủ

Nguồn: Tia Sáng

CHUỖI BÀI VIẾT  “THẤT BẠI TINH GỌN”- Nguyễn Đặng Tuấn Minh (Quản lý & Đồng sáng lập KisStartup).

Thất bại là bạn đồng hành của mọi doanh nhân, có điều thất bại đó sớm hay muộn, quy mô to hay nhỏ, hậu quả của nó như thế nào và bạn học được gì từ đó.


Gian hàng của Cyhome tại Techfest 2016.

Vẫn tiếp tục mạch phân tích kỹ thuật về mô hình kinh doanh và sự biến chuyển của mô hình kinh doanh dựa trên những thất bại tinh gọn của những lần trước, chúng tôi nhận được phản hồi tích cực từ người đọc còn bởi mọi người đều thấy câu chuyện của mình trong những thất bại của người khác. Trên thực tế, bạn đã thất bại nhiều lần không đảm bảo là bạn sẽ không thất bại nữa mà chỉ là bạn sẽ đến thành công theo cách khác với những cách đã thất bại thôi. Ngay cả những doanh nhân thành công nhất, khi họ kể chuyện cho bạn, họ cũng sẽ kể về thất bại. Vì vậy, chúng tôi hy vọng, nhận biết thất bại sớm, nhận biết thất bại thường xuyên nhưng với tinh thần hướng về phía trước là điều quan trọng phân biệt doanh nhân với những người khó chấp nhận rủi ro khác.

Nếu ở hai lần trước, chúng tôi tập trung vào câu chuyện thất bại trên thị trường B2C thì lần này, chúng tôi muốn hướng câu chuyện đến thị trường B2B vốn là một khoảng trống đầy tiềm năng của Việt Nam, nhưng không dễ chen chân vào và sống sót. Thị trường B2B đúng như Étienne Garbugli (tác giả của cuốn Lean B2B – Build Products businesses want, tạm dịch là B2B Tinh gọn – Xây dựng sản phẩm doanh nghiệp muốn có) nhận định, với những đặc thù của thị trường B2B, bạn không thể thử- sai liên tục, bạn cần có những người chấp nhận sản phẩm đầu tiên, nhưng thế vẫn là chưa đủ.

Câu chuyện mà chúng tôi chia sẻ với bạn hôm nay là của Phạm Hùng Phong, một nhân vật với rất nhiều thất bại trước đó, với xuất phát điểm là “dân kỹ thuật”. Sản phẩm của anh, Cyhome – Hệ sinh thái chung cư thông minh được xây dựng từ nhu cầu cá nhân, giống như câu chuyện của rất nhiều startup founder khác.

Xuất phát điểm của dự án

Sống trong một chung cư lớn và gặp rất nhiều vấn đề phải thanh toán tiền mặt hằng tháng (xếp hàng để trả các khoản phí điện, nước, điện thoại v.v.) trong khi đó dịch vụ quản lý chất lượng tòa nhà thì rất kém và thiếu trầm trọng các dịch vụ giá trị gia tăng khác. Phong đã nhận thức nhu cầu của bản thân và quan sát những cư dân khác để từ đó có niềm tin rằng, mình có thể cải thiện tình hình và đây cũng là nhu cầu chung của thị trường.


Nền tảng cung cấp các chức năng quản lý tòa nhà cơ bản của Cyhome.

Với cách tiếp cận đi từ người dùng cuối, tập trung vào cộng đồng dân cư trẻ thông minh, giỏi công nghệ và sẵn sàng chia sẻ, CyHome đã ra đời với tầm nhìn trở thành Hệ sinh thái chung cư thông minh. Tuy nhiên, một xuất phát điểm tốt giải quyết một vấn đề thực sự có thật, không chỉ của mình mà còn của mọi người không phải là sự đảm bảo 100% cho thành công. Từ tầm nhìn đầu tiên đó, Phong đã tiến hành những thay đổi mô hình kinh doanh quan trọng dựa trên những thất bại trong thử nghiệm chưa kể những thay đổi nhỏ trong suốt quá trình.

Những thay đổi mô hình kinh doanh

Lần thứ nhất: Với mong muốn xây dựng một giải pháp toàn diện cho các chung cư, nhắm đến những người quản lý tòa nhà, cả nhóm dành thời gian công sức phát triển một hệ thống đầy đủ tính năng. Tốn quá nhiều thời gian tập trung vào vấn đề kỹ thuật và tính năng của sản phẩm mà không hiểu gì về khách hàng, Cyhome thất bại trong việc tìm những người đầu tiên chấp nhận sản phẩm và không thể bán được phần mềm.

Lần thứ hai: Rút kinh nghiệm từ sự thiếu hiểu biết khách hàng của lần 1 vốn là những người quản lý tòa nhà, Cyhome chuyển hướng sang nhắm đến nhóm cư dân với niềm tin rằng, sự đồng cảm, điểm tương đồng sẽ giúp sản phẩm tiếp cận khách hàng tốt hơn. Sản phẩm ra mắt với những tính năng như thanh toán trực tuyến tiền điện, tiền nước, tiền internet, truyền hình cáp phục vụ cho người dùng cuối là những cư dân. Tự tin với hiểu biết về nhóm cư dân, với niềm tin rằng khi cư dân sử dụng giải pháp, các quản lý tòa nhà sẽ bị thuyết phục sử dụng giải pháp, vì vậy Cyhome quyết định thuyết phục các cư dân và không đề xuất hợp tác với các quản lý tòa nhà. Lần này, sản phẩm tiếp tục gặp thất bại. Những cư dân không tin vào nền tảng và dịch vụ do sản phẩm dịch vụ không có thương hiệu, và cũng không tạo được niềm tin với người quản lý.

Lần thứ ba: Sau hai thất bại, Phong nhận ra, sự thiếu hiểu biết khách hàng của cả hai phía của thị trường là nguyên nhân chính dẫn đến những thất bại trên. Với một thị trường đa diện (multi-sided market)1, Phong buộc phải hiểu hành vi của người dùng là cả quản lý tòa nhà và ban quản lý tòa nhà. Tự đăng ký tham gia các lớp học quản lý bất động sản và quản lý tòa nhà nhiều lần để tìm hiểu và xây dựng quan hệ với những người trong ngành, Phong bắt đầu thu thập được những kiến thức về lĩnh vực, hiểu được những vấn đề thực sự bên trong công việc quản lý tòa nhà, những khó khăn việc quản lý tòa nhà gặp phải. Với những hiểu biết thực sự tốt hơn, Phong cùng cả nhóm đã xây dựng được một giải pháp tốt hơn cả nhu cầu thị trường. Giờ đây sản phẩm không còn là một hệ thống phần mềm quản lý mà là một giải pháp cho những vấn đề người quản lý tòa nhà và cả cư dân gặp phải. Cyhome đã có những khách hàng đầu tiên chấp nhận sản phẩm.

Tuy nhiên, hai lần thất bại trước cộng thêm thời gian phát triển sản phẩm, lần này Cyhome tiếp tục gặp thất bại do hết sạch tiền. Các đồng sáng lập muốn từ bỏ công ty. Thiếu nguồn lực con người và tiền bạc, lại nhắm vào một sản phẩm mà chu trình bán hàng quá dài, chi phí bán hàng quá lớn, đội nhóm tan rã. Cyhome chính thức chấm dứt mô hình kinh doanh kiểu Phần mềm như một dịch vụ (SAAS). Phân tích lại các thất bại, Cyhome nhận ra xuất phát điểm tại thị trường phía Bắc chính là một trong những nguyên nhân khác dẫn đến việc chu trình bán hàng dài và chi phí bán hàng lớn do mất rất nhiều thời gian thuyết phục và giáo dục thị trường. Vốn nổi tiếng là thị trường bảo thủ và dè dặt khi chấp nhận cái mới, thị trường miền Bắc không thể là sự lựa chọn tốt nhất cho các giải pháp công nghệ mới, vốn đòi hỏi mất thời gian và công sức để có khách hàng đầu tiên và chấp nhận giới thiệu giải pháp cho những bên khác. Việc đội nhóm tan rã là điều dễ hiểu bởi lẽ họ không thể đợi cho đến khi thị trường sẵn sàng.

Lần thứ tư: Hai đồng sáng lập còn lại quyết định rời thị trường miền Bắc và xây dựng lại từ đầu ở thị trường miền Nam. Với độ mở về tư duy của thị trường, công ty nhanh chóng có được những người chấp nhận sản phẩm đầu tiên, sẵn sàng thử và cho phản hồi về sản phẩm dịch vụ. Và cuối cùng một mô hình kinh doanh mới cho Cyhome ra đời: một nền tảng cung cấp những tính năng cơ bản cho quản lý tòa nhà, thanh toán, cho phép tích hợp dịch vụ và tích hợp thiết bị. Từ xuất phát điểm này, Cyhome có thể kết nối với hệ thống kế toán, các phần mềm về bãi đỗ xe v..v và trở thành điểm kết nối cho các dịch vụ giá trị gia tăng khác. Tiếp tục phát triển theo hướng này, dần dần chu kỳ kinh doanh của Cyhome được cắt ngắn lại, có thêm khách hàng, Cyhome tiếp tục phát triển theo hướng này và dần giáo dục được thị trường. Doanh thu chính đến từ các nhà cung cấp dịch vụ trong khi Cyhome tập trung phát triển và chăm sóc cộng đồng người dùng thông minh. Chính những người dùng này sẽ thúc đẩy thị trường của những nhà quản lý, những người cung cấp thiết bị internet kết nối vạn vật và cả những đối tác quản lý bất động sản.

Một vài điểm rút ra

Thị trường B2B không dễ tiến hành những thử nghiệm giống như thị trường B2C bởi nếu bạn mang đến một sản phẩm tồi, hoặc thiếu hiểu biết về những vấn đề của doanh nghiệp bạn có nguy cơ mất cơ hội vĩnh viễn được làm việc với họ. Thị trường B2B không quan tâm đến giải pháp của bạn, thứ họ quan tâm là vấn đề của họ. Trong thị trường đa diện như Cyhome nhắm tới, điều quan trọng nhất là việc quan tâm đến vấn đề của cả hai phía và tìm điểm gặp nhau giữa hai thị trường. Những lần thất bại trước của Cyhome là do sự thiếu hiểu biết về những vấn đề của cả hai nhóm khách hàng. Nhưng điều làm nên thành công phía sau của Cyhome chính là họ đã tìm ra được nguyên nhân của thất bại và vượt ra những sai lầm thường gặp của các sáng lập có chuyên môn kỹ thuật- tập trung quá nhiều vào phát triển tính năng sản phẩm mà quên đi vấn đề của khách hàng.

Sự dũng cảm bước chân ra bên ngoài, đến nơi khách hàng đến, lắng nghe họ là mấu chốt để sản phẩm ra đời giải quyết được vấn đề của khách hàng. Cũng cần phải nói thêm, trong thị trường đa diện, bạn cần phải xác định chính xác bạn đang phục vụ ai và ai mới là người trả tiền cho bạn. Trong trường hợp này, đó là những nhà cung cấp dịch vụ. Phong từng kể đã tham gia tới hàng chục khóa học như vậy để thực sự hiểu được vấn đề và quan trọng hơn cả là xây dựng được những mối quan hệ với họ. Trong thị trường đa diện, nếu bạn bán hàng cho doanh nghiệp, tổ chức, mà bạn không xây dựng được mối quan hệ với những người chấp nhận sản phẩm đầu tiên, có nghĩa là bạn chẳng có cơ hội nào. Mặc dù, chưa từng nghe đến B2B tinh gọn, cách làm của Phong thực sự có nhiều điểm tương đồng với 20 trường hợp thành công trong lĩnh vực B2B mà Étienne Garbugli đã tiến hành nghiên cứu để viết nên cuốn sách Lean B2B – một cuốn sách lấy cảm hứng từ khởi nghiệp tinh gọn của Eric Ries nhưng cũng đồng thời phân tích và chỉ ra điểm yếu của việc ứng dụng khởi nghiệp tinh gọn trong môi trường B2B.

Một quyết định kiểu thất bại tinh gọn khác là chuyển đổi thị trường khi thất bại ở thị trường miền Bắc. Trong thị trường B2B những người đi tiên phong thường tốn nhiều thời gian để thuyết phục và giáo dục thị trường nhất. Do mất nhiều thời gian vào những việc như vậy, nên họ thường khó là bên thành công, người hưởng lợi sẽ là những người đến sau trên thị trường do hưởng lợi từ những kiến thức, hiểu biết của người dùng đã được giáo dục trước đó. Chính vì lẽ đó, nếu cố gắng phát triển tại một thị trường bảo thủ, khó tiếp nhận cái mới, doanh nghiệp sẽ phải mất thời gian công sức để giáo dục thị trường, và tự mình đẩy doanh nghiệp vào một chu trình kinh doanh dài hơn, tốn kém hơn. Chủ động tìm kiếm những thị trường có độ mở cao hơn, người mua sẵn sàng hơn sẽ giúp doanh nghiệp tiết kiệm chi phí và rút ngắn quá trình thử nghiệm. Đó cũng là cách để bạn vượt nhanh hơn qua bẫy từ đi từ một số lượng người chấp nhận sản phẩm ban đầu nhỏ (early adopters) sang đa số chấp nhận sản phẩm ban đầu (early majority) mà Geoffrey A. Moore gọi là “chasm”.

Một số câu hỏi chính bạn có thể đặt ra khi chọn kinh doanh ở thị trường B2B:
Bạn có thực sự hiểu vấn đề mà doanh nghiệp/tổ chức bạn đang nhắm đến gặp phải không?
Nếu không phải là người đi từ trong ngành ra, bạn đã trực tiếp gặp gỡ, nói chuyện với những người trong ngành bao nhiêu lần?
Bạn có tìm được những người chấp nhận sản phẩm đầu tiên không?
Số lượng người này tiềm năng nhân rộng ra trên thị trường không?
Mức độ sẵn sàng cho sản phẩm dịch vụ mới của thị trường như thế nào?

Không có một công thức để đảm bảo cho thành công, nhưng bạn có thể học hỏi từ thất bại của chính mình. Chính vì vậy, thay cho lời kết, chúng tôi xin trích câu “Hãy thất bại sớm, thất bại thường xuyên, nhưng hãy luôn thất bại hướng về phía trước”- John Maxwell, tác giả cuốn sách Turning Mistakes Into Stepping Stones for Success (Tạm dịch là: Biến mỗi sai lầm thành một viên gạch nền cho thành công) như một lời nhắc nhở với các sáng lập khởi nghiệp đi tìm kiếm một mô hình kinh doanh, một sản phẩm, dịch vụ mới, hãy thất bại nhanh và tinh gọn nhất trên tinh thần hướng về phía trước.

Chú thích:
1. Là thị trường bạn cung cấp dịch vụ chính cho một hoặc một số nhóm nhưng lại kiếm tiền từ nhóm khác. Ví dụ: Google phục vụ công cụ tìm kiếm miễn phí cho người dùng Internet nhưng thu tiền quảng cáo của các công ty, tổ chức muốn quảng cáo để có thứ hạng tìm kiếm trên cùng.
2. “Fail early, fail often but always fail forward” – John Maxwell, Failing forward: Turning Mistakes Into Stepping Stones for Success

IKEA – Từ hiểu đến thành công

“Con người ta thường không biết họ muốn gì cho đến khi bạn chỉ ra cho họ thấy” A lot of times, people don’t know what they want until you show it to them – Steve Jobs.

Nội thất phẳng của IKEA. Nguồn: Inhabitat.com

Khởi nghiệp tinh gọn (Lean startup) không phải là một phương pháp mới được phát minh hay một trào lưu mang tính thời thượng, bản chất nó là cách tiếp cận được khái quát hóa qua nhiều thành công. Tư duy thiết kế (design thinking) vốn cũng không mới, cùng với những hiểu biết về con người, đặt con người vào trọng tâm của đổi mới sáng tạo và quan trọng hơn là đi trước những nhu cầu mà chính con người chưa gọi tên ra được đã giúp các doanh nghiệp thành công. Thay vì so sánh và phân tích điểm giống và khác nhau giữa Khởi nghiệp tinh gọn và Tư duy thiết kế, nếu sử dụng hai lăng kính này để phân tích một số thành công, có thể bạn sẽ tìm ra những hướng đi đổi mới sáng tạo cho chính doanh nghiệp mình.

Có nhiều người nói Steve Jobs chẳng bao giờ chịu lắng nghe  khách hàng của mình. Chúng tôi thì không cho là vậy, tôi chỉ thấy do Steve Jobs đã quá hiểu con người. Iphone đời đầu ra mắt đánh dấu sự chuyển mình của một thời đại điện thoại thông minh với màn hình cảm ứng chạm đa điểm. Thời kỳ Iphone bùng nổ và thành công – đó chẳng phải  ngẫu nhiên, Steve Jobs hiểu con người vốn thích được vuốt ve, sờ chạm.


Tư duy thiết kế

Khởi nghiệp tinh gọn.

Hiểu con người, hiểu khách hàng luôn là lợi thế bất tận giúp con đường đi đến thành công của các doanh nghiệp được rút ngắn đi một phần. Câu chuyện ngày hôm nay chẳng phải về Steve Jobs hay về Iphone, tôi đem tới một tập đoàn bán lẻ đồ nội thất lớn nhất thế giới – cũng là bậc thầy về sự am hiểu con người, đã và đang thay đổi cách mua sắm của chúng ta – IKEA.

Kiểm chứng thị trường, tận dụng nguồn lực sẵn có và điều chỉnh một cách tinh gọn

Năm 17 tuổi, Ingvar Kamprad cho ra đời một cửa hàng tiện lợi bán “thập cẩm” các loại đồ từ bút viết, ví tiền cho đến khung ảnh, khăn trải bàn hay là bán từ đồng hồ trang sức cho đến túi ni-lon, nhưng đặc điểm chung của những thứ đồ này là luôn rẻ hơn giá thị trường.

Nội thất được sản xuất ở địa phương giúp giảm thiểu giá thành sản phẩm nhờ chi phí vận chuyển thấp, Ingvar quyết định tận dụng nguồn lực địa phương – đưa các sản phẩm nội thất trở thành mặt hàng lên kệ trong cửa hàng “thập cẩm” của mình. Chàng thanh niên 20 tuổi tận dụng nguồn lực triệt để đến mức xe giao sữa cũng được Ingvar đem đi để làm xe chở hàng.

Qua giai đoạn thử và kiểm chứng thị trường, khi việc bán nội thất với giá thấp đem lại nhiều lợi nhuận nhất cho IKEA, Ingvar quyết định cắt bỏ toàn bộ các sản phẩm đang kinh doanh khác và chỉ tập trung vào cải tiến về chất lượng và giá cả sản phẩm đem lại giá trị lớn nhất cho mình. Phải mất đến 5 năm để từ một cửa hàng bán hằng hà sa số các vật dụng cần thiết cho người tiêu dùng trở thành một cửa hàng chuyên bán đồ nội thất. Tuy nhiên, thời điểm các xưởng sản xuất địa phương bắt đầu tẩy chay và phản ứng tiêu cực khi các sản phẩm của họ bị IKEA ép giá thì cũng là lúc IKEA buộc phải bước tới giai đoạn chuyển mình – đó là tự sản xuất đồ nội thất chứ không thể phụ thuộc vào bên thứ ba.

Bắt đầu từ những vấn đề nhỏ nhất

Phải làm thế nào để tự sản xuất mà giá thành vừa hợp lý lại vừa chất lượng đến tay người tiêu dùng?

Đôi khi ý tưởng đến từ một rắc rối cỏn con và ta phải đặt ngược bài toán để giải quyết nó. Câu chuyện bắt nguồn từ chiếc bàn LÖVET (bàn nhỏ nhưng chân cao trong phòng khách) được đem đi vận chuyển lại không thể vừa trong chiếc ô tô vì chân bàn quá cồng kềnh. Người bình thường chỉ việc đổi một chiếc xe khác lớn hơn để vận chuyển nhưng người sáng lập IKEA nghĩ khác và tự hỏi: “Làm thế nào để giảm bớt sự cồng kềnh này đây?”. Đó chính là mầm mống cho sự ra đời của một mô hình nội thất hoàn toàn khác biệt -mô hình nội thất phẳng (mọi vật dụng có thể đóng gói ngăn nắp trong các hộp vuông và hộp chữ nhật)

Nội thất phẳng đã giải quyết được gần như toàn bộ những vướng mắc mà IKEA đang phải đối mặt. Với nội thất phẳng, nhân công để lắp ráp từng chiếc ghế hay mỗi chiếc bàn sẽ được giảm tải, hàng hóa không còn cồng kềnh thì sẽ giảm số lượng xe chở hàng. Chất lượng vẫn được đảm bảo và tất nhiên khi chi phí sản xuất và vận chuyển giảm cũng đồng nghĩa với việc giá thành tới tay người tiêu dùng cũng giảm. Như vậy, với việc đổi mới hoàn toàn mô hình sản xuất và cung ứng nội thất, IKEA thậm chí đã sáng tạo ra những giá trị mới vượt qua cả sự kỳ vọng của khách hàng.

Từ hiểu đi đến thành công

Không một ai có thể phủ nhận IKEA đã và đang thay đổi cách mua hàng của người dùng. Tất cả có thể lý giải bằng chữ “HIỂU”. IKEA hiểu quá rõ tâm lý cơ bản của con người để có thể đánh vào những điểm yếu đó.

Nội thất phẳng là thành công vang dội của IKEA không chỉ bởi chất lượng tốt giá thành phải chăng mà là còn bởi IKEA hiểu con người luôn muốn được tự do chinh phục và sở hữu. Nội thất phẳng giá vừa túi tiền hơn vì không tốn nhân công lắp ráp mà người lắp ráp chính là người mua. Dù việc lắp ráp đồ đạc khiến họ tốn thời gian đến thế nào, bỏ bao nhiêu mồ hôi công sức thì đến khi đã nhìn thấy sản phẩm hoàn thiện người mua vẫn sẽ vô cùng thỏa mãn, phấn khích bởi đó là tự tay họ làm và nó đáng giá.

Thiết kế tư duy thể hiện cả đến các chiến lược marketing, bài trí showroom của IKEA. Thiết kế tại các cửa hàng IKEA chính là đỉnh cao của sự am hiểu về tâm lý khách hàng. Thiết kế lối đi một chiều khiến người mua hàng vào đó luôn có cảm giác nếu không mua món đồ này bây giờ sẽ không quay lại được và bỏ lỡ mất món đồ mình ưng ý. Thiết kế các góc quẹo kích thích sự tò mò từ trong não bộ con người, phía sau góc quẹo kia có gì đó bí hiểm thôi thúc họ đi tiếp và khám phá. Kết quả là vì sợ tiếc nuối nếu không mua bây giờ thì lát nữa sẽ không quay lại lấy được và vì tò mò mà phải đi, đi tiếp, đi hết đường nên khi ra về trên tay ai cũng phải có thêm sản phẩm nào đó của IKEA.

Sự thành công đến từ hiểu con người chắc chắn sẽ không chỉ đúng với Iphone hay IKEA mà chắc chắn sẽ còn đúng với nhiều doanh nghiệp khác. Ở góc độ Khởi nghiệp tinh gọn và Tư duy thiết kế, hiểu con người cũng chính là hiểu về chính mình, hiểu khách hàng, vẽ được chân dung khách hàng và đồng thời vẽ lên cả trải nghiệm khách hàng. Con đường để hiểu con người, hiểu khách hàng không phải đơn giản và dễ dàng nhưng khi đã nắm được câu chuyện của mình cùng tâm lý khách hàng chắc chắn phía cuối đường sẽ có trái ngọt đang chờ.

Nguồn: Tia Sáng

Tác giả: Phạm Thị Mai- Nguyễn Đặng Tuấn Minh

Tài liệu tham khảo:
http://www.bbc.com/capital/story/20180201-how-ikea-has-changed-the-way-weshop
https://sweden.se/business/ingvar-kamprad-founder-of-ikea/
https://www.ikea.com/ms/en_KR/this-is-ikea/the-ikea-concept/
https://www.ikea.com/ms/en_AU/about_ikea/the_ikea_way/history/1940_1950.html
https://www.independent.co.uk/property/house-and-home/leaders-of-the-flatpack-self-assembly-furniture-is-reinventing-itself-as-clever-sustainable-and-2063284.html

Yêu khách hàng thay vì yêu sản phẩm

Nguồn: Tia Sáng

CHUỖI BÀI VIẾT  “THẤT BẠI TINH GỌN”- Nguyễn Đặng Tuấn Minh (Quản lý & Đồng sáng lập KisStartup).

Sau bài thứ nhất về đi tìm lợi thế cạnh tranh khó bắt chước nhất, chúng tôi nhận được sự phản hồi từ nhiều startup đã từng thất bại và đóng cửa dự án, cho rằng mạch phân tích kỹ thuật là cần thiết để thực sự học hỏi được từ thất bại của người khác. Nhiều startup cho rằng mình cũng có những câu chuyện tương tự, vì vậy soi rọi lại qua thất bại của người khác sẽ giúp mình thực sự hiểu mình thất bại vì cái gì cụ thể. Bài học thành công có thể giống nhau: chăm chỉ, lắng nghe v..v. nhưng bài học thất bại thì lại muôn hình muôn vẻ. Trong bài viết số 2, chúng tôi cùng bạn phân tích chuỗi “thất bại tinh gọn” của một sản phẩm trong lĩnh vực thực phẩm.

Ở một đất nước với thế mạnh nông nghiệp và ẩm thực, việc xuất phát công việc kinh doanh từ thực phẩm là điều khá phổ biến. Song đi từ thế mạnh của một thị trường bản địa sang câu chuyện của mô hình kinh doanh nhân rộng ra được và lặp lại được là cả một vấn đề. Câu chuyện của sản phẩm này chưa có hồi kết, nhưng những thành công nhỏ ban đầu của nó chứng minh một điều rằng, dũng cảm từ bỏ định hướng ban đầu, đặt tình yêu vào khách hàng chứ không phải vào sản phẩm là một “thất bại tinh gọn”.

Xuất phát điểm của dự án

NemZone là một dự án tái sinh từ một sản phẩm đã từng rất nổi tiếng trên thị trường Việt Nam, được khách quốc tế vô cùng ưa chuộng, vốn phải đóng cửa do tốc độ mở rộng quá nhanh và khó kiểm soát chất lượng. NemZone trở lại sau nỗ lực của Vũ Thái Hà về việc phát triển sản phẩm lấy cảm hứng từ nem truyền thống nhưng phải cải tiến để đưa đến cho người tiêu dùng một món ăn không chiên rán, lành mạnh và tốt cho sức khỏe.

Sau rất nhiều thử nghiệm, Hà quyết định phát triển sản phẩm mới với thông điệp mới: sản phẩm lành mạnh cho sức khỏe, không dùng dầu chiên rán. Từ thành công cũ của mình, có nhiều lý do khiến Hà tin tưởng rằng, con đường phát triển một nhà hàng là hướng đi đúng đắn và chắc chắn sẽ giúp NemZone có những bước tiến mới. Chọn địa điểm trên phố cổ, Hà quyết định mở lại nhà hàng với phân khúc khách hàng mục tiêu là nhóm văn phòng công sở độ tuổi từ 25-45, thu nhập từ 8 triệu/tháng trở lên.

Hiểu về vấn đề của khách hàng và Tình yêu với sản phẩm

● Vấn đề với nem truyền thống: món ăn cầu kỳ, phức tạp, chế biến theo ngày và ít lựa chọn.

● Có rất nhiều bạn bè là nhóm văn phòng công sở khiến Hà nhận ra đặc điểm chung của nhóm này là nỗi sợ ăn nhiều và bị béo. Với những hiểu biết về thị trường của nhóm văn phòng công sở, Hà cũng nhận ra rằng, họ cần những không gian yên tĩnh, có thể nói chuyện, cần được phục vụ chu đáo.

● Là người quyết tâm xây dựng một thương hiệu đồ ăn nhanh của Việt Nam, phát triển một sản phẩm lành mạnh cho sức khỏe, Hà tin rằng sản phẩm nem có rất nhiều đất sống. Nem của Nemzone được đổi mới sáng tạo từ nhân, cải tiến vỏ, phương pháp chế biến hạn chế rán và chuyển sang nướng. Là một sản phẩm tiên phong trong bảo vệ sức khỏe người tiêu dùng chắc chắn sẽ giúp doanh nghiệp thành công. Từ chối mọi đề nghị phát triển dòng sản phẩm nem rán vốn rất thành công, Hà tập trung hoàn toàn cho nem nướng.


Không gian cửa hàng của NemZone.

Tiến triển của dự án

● Nhà hàng có những bước thành công khi số lượng khách đến ăn khá đều đặn. Đặc biệt là những khách nước ngoài đến ăn đều rất ấn tượng và yêu sản phẩm, có những phản hồi vô cùng tích cực về sự lành mạnh của đồ ăn, thái độ phục vụ tốt của nhà hàng.

● Tuy nhiên trên thực tế, doanh thu của nhà hàng không ổn định và không tăng trưởng đột biến như chủ doanh nghiệp dự tính ban đầu

● Việc tính toán mở một nhà hàng khác là bất khả thi do nhà hàng đầu tiên chưa đạt hiệu quả như mong muốn, doanh thu sẽ không tăng lên mà có nguy cơ giảm xuống.

Xây dựng – Đo lường – Học hỏi

Ở thế tiến thoái lưỡng nan, chủ doanh nghiệp đồng ý suy nghĩ một số câu hỏi Huấn luyện viên của chúng tôi đặt cho doanh nghiệp và sẽ tự trả lời theo thời gian.

Câu hỏi 1: Dòng doanh thu của doanh nghiệp đến từ những nguồn nào?

Trên thực tế, doanh thu của doanh nghiệp đến từ ba nguồn là: khách đến ăn tại nhà hàng; khách đặt cho sự kiện và khách hàng mua về tự nướng ở nhà. Việc nhìn nhận kỹ lại dòng doanh thu đến từ ba nhóm khách hàng giao động qua thời gian giúp doanh nghiệp nhận ra rằng, doanh thu đến thừ nhóm thứ ba đang có xu hướng gia tăng trong khi nhóm một có xu hướng thu hẹp lại và biến động theo thời tiết. Ví dụ những ngày nắng nóng, số lượng khách hàng đến với nhà hàng sụt giảm hẳn trong khi số người gọi giao hàng tận nơi lại tăng lên.

Câu hỏi 2: Điểm yếu nào của việc theo đuổi nhóm khách hàng hiện tại đang khiến doanh nghiệp không mở rộng ra được?

Việc đưa ra định hướng tập trung vào nhóm đầu tiên gặp phải những cản trở rất lớn như:

● Nhạy cảm về giá (có khuyến mại nhiều thì mới dùng sản phẩm, không có khuyến mại sẽ không chủ động). Với tỷ suất lợi nhuận bình quân ngành giao động từ 20-30%, việc khuyến mại liên tục là điều không thể và có thể giết chết doanh nghiệp do cạn dòng tiền.

● Bị giới hạn về địa điểm: chỉ có mở rộng ra nhiều địa điểm thì doanh nghiệp mới mong phủ được nhóm thị trường này, còn nếu chỉ có 1 địa điểm thì không thể nào hút được những khách hàng ở xa đến với nhà hàng

● Độ trung thành với sản phẩm không cao: trên thực tế cho thấy, do nhạy cảm về giá và đặc tính thay đổi thường xuyên về thử món mới, rất khó có sự trung thành của nhóm này. Vì vậy kỳ vọng về việc họ trở thành những khách hàng trung thành thường xuyên hằng ngày hoặc hằng tuần là khó.

Câu hỏi 3: Từng nhóm khách hàng thích sản phẩm nhất về điểm nào?

Sau khi xác định rõ cả 3 nhóm khách hàng, chủ doanh nghiệp đồng ý tiến hành phỏng vấn những nhóm khách hàng khác nhau để thực sự tìm ra được khách hàng thích nhất sản phẩm ở điểm nào.


Hiện nay, doanh nghiệp này đang chuyển sang nhóm khách hàng hộ gia đình, đặc biệt là trẻ nhỏ.  

Kết quả của khảo sát cho thấy, điểm mà Nhóm khách hàng 1 thích nhất là đồ ăn sạch, không gian không quá đông đúc, đồ ăn lạ, giá vừa phải, hay có khuyến mại. Nhóm khách hàng 2 thích nhất là sản phẩm được trình bày đẹp mắt, ăn lạ và ngon miệng, người tham dự sự kiện rất hài lòng, góp phần vào thành công trong trải nghiệm của sự kiện. Nhóm khách hàng 3 thích nhất là sản phẩm vô cùng tiện lợi, chỉ mất 12 phút nướng là trẻ em trong gia đình có cái ăn ngay, và trẻ em ăn nhiều nhưng không bị ngấy, nhiều nhà đã sử dụng làm bữa sáng do đủ dưỡng chất.

Thất bại tinh gọn

Khác với những gì chủ chủ doanh nghiệp quan niệm, trong số những lý do mà khách hàng chọn sản phẩm của Nemzone, không hề có lý do “tốt cho sức khỏe”, “không lo béo” mà người sáng lập NemZone tự hào. Hơn thế nữa, đa số khách hàng không quá mặn mà với việc đến quán, nếu cứ tập trung vào phục vụ họ và tham vọng mở rộng nhiều cửa hàng không phải là một phương án khả thi. Người mua hàng cuối cùng lại không phải là nhóm văn phòng, công sở mà lại là hộ gia đình, trẻ em. Có thể với một huấn luyện viên, việc tìm ra được những điểm khách hàng thích khác hoàn toàn so với những giá trị mà doanh nghiệp nghĩ là một thành công, chúng tôi gọi đó là những “wow moment” (điểm bừng sáng) nhưng trên thực tế, với chủ doanh nghiệp đó là một thời điểm vô cùng khó khăn. Chấp nhận từ bỏ tạm thời tình yêu với những giá trị mình sáng tạo ra để tập trung vào những giá trị mà khách hàng theo đuổi là một “thất bại”, điều đó đồng nghĩa với trước đây bạn nghĩ sai. Chấp nhận mình sai không phải là dễ dàng. Trên thực tế, rất nhiều doanh nghiệp có tâm lý, khách hàng thiếu hiểu biết nên chưa hiểu cái hay của sản phẩm của mình chứ không phải mình sai.

Sau một thời gian quan sát và suy nghĩ nghiêm túc về các câu hỏi và cùng phân tích cấu trúc chi phí, chủ doanh nghiệp đã đưa ra một hướng đi hoàn toàn mới cho doanh nghiệp của mình dựa trên những con số. Phân khúc tiềm năng giúp doanh nghiệp mở rộng được chính là nhóm thứ 3, các hộ gia đình mua về để làm đồ ăn nhanh và phục vụ bữa ăn chính. Phát triển chiến lược marketing mới và kênh bán hàng mới cho phân khúc khách hàng này khó thực hiện trong một sớm một chiều nhưng sự thay đổi đã mang lại cho doanh nghiệp những kết quả rất khả quan về doanh thu, mức độ trung thành và sự ổn định của tương tác. Các kênh bán hàng trực tuyến cũng được tối ưu hóa. Tập trung vào đúng 3 giá trị mà khách hàng đánh giá cao nhất là tiện dụng, lành mạnh, ngon và đẹp doanh nghiệp đã cho ra đời rất nhiều các sản phẩm dịch vụ mới đa dạng và được đón nhận.

Chưa phải là một kết thúc về một thành công rực rỡ, mọi mô hình đều cần thời gian để kiểm chứng và tiếp tục điều chỉnh, nhưng “thất bại tinh gọn” của NemZone chứng minh cho một điều, để đến được những thành công nhỏ, bạn cần học và lắng nghe từ những thất bại nhỏ (nếu bạn nhận ra đó là thất bại). Khó khăn hơn cả là khi chủ doanh nghiệp phải đối diện với chính bản thân mình, bảo thủ giữ lại những giá trị mà mình cho là đúng hay thực sự yêu và lắng nghe những giá trị khách hàng cho là đúng. Điều ngạc nhiên với NemZone chính là sau một thời gian sử dụng, rất nhiều người bắt đầu nhận ra sản phẩm rất lành mạnh cho sức khỏe do không phải chiên rán. Trên thực tế, không phải bạn sai hay đúng mà là vấn đề thời điểm. Nếu sản phẩm của bạn mới và thị trường cần giáo dục, thì chấp nhận định hướng ban đầu của mình sai và điều chỉnh lại cũng không phải là một lựa chọn tồi. Quan trọng nhất là bạn đặt khách hàng vào trung tâm để lái chiếc xe khởi nghiệp của mình trên con đường ấy. Chủ doanh nghiệp cũng chia sẻ với chúng tôi khi nhận ra điều này: “thật may mắn vì đã nhận ra rằng định hướng ban đầu là sai lầm sớm. Nếu dồn toàn bộ tâm sức để đi thuyết phục khách hàng về những giá trị mà chính họ chưa nhận ra, rồi quên đi những vấn đề lớn hơn của họ, thì chúng tôi sẽ còn sai lầm hơn nữa”.

5 phút mỗi ngày: Sách khởi nghiệp: Inspired: How to Create Products People Love: Phần 2: Quy trình

ThaoNếu ở Phần 1, bạn đã trải qua quá trình hình thành sản phẩm và marketing cho sản phẩm đó thì phần 2 chính là Quy trình để bạn hoàn thiện và cải tiến sản phẩm. Phần này đặc biệt có những câu hỏi quan trọng giúp bạn khiến sản phẩm của bạn ngày càng tốt hơn. 10 câu hỏi được nhắc đến thực sự sẽ vô cùng quan trọng và có ích cho quy trình của bạn. Một khi đã thành thói quen đặt câu hỏi cho chính mình, bạn và đội ngũ sẽ có một quy trình sáng tạo sản phẩm dịch vụ phù hợp với doanh nghiệp. Tạ Hương Thảo- Điều phối các chương trình nâng cao năng lực tại KisStartup


Xác định vấn đề 

Quản lý sản phẩm phải có khả năng đánh giá nhanh cơ hội cho sản phẩm nào tốt và sản phẩm nào không.

Mục đích của việc đánh giá cơ hội sản phẩm là để:

  • Giúp công ty không tốn thời gian và tiền bạc vào cơ hội không tốt

hoặc

  • Với cơ hội tốt, tập trung nhân lực và hiểu yêu cầu và cách thức để đạt được thành công.

 Hãy trả lời 10 câu hỏi cơ bản sau:

  1. Chính xác, sản phẩm/ dịch vụ này giải quyết vấn đề gì (tuyên bố giá trị)

    proj-53

  2. Chúng ta giải quyết vấn đề đó cho ai? (thị trường nhắm tới)
  3. Cơ hội lớn như thế nào? (quy mô thị trường)
  4. Chúng ta đo lường thành công như thế nào? (chiến lược doanh thu/các thước đo cụ thể)
  5. Hiện trên thị trường có giải pháp nào thay thế? (môi trường cạnh tranh)
  6. Tại sao chúng ta là người theo đuổi sản phẩm/dịch vụ này nhất? (sự khác biệt của chúng ta)
  7. Tại sao lại là bây giờ? (tiềm năng thị trường – “Cơ hội thị trường”)
  8. Làm thế nào để chúng ta đưa sản phẩm ra thị trường ? (chiến lược đi ra thị trường)
  9. Yếu tố nào quyết định tới thành công? (yêu cầu giải pháp)
  10. Dựa vào câu trả lời trên, đề xuất là gì? (làm hay không làm)

Xác định đúng sản phẩm

Các dự án phần mềm thường trải qua 2 giai đoạn: giai đoạn 1 – tìm xem xây cái gì (tạo sản phẩm đúng) và giai đoạn 2- xây dựng sản phẩm (xây dựng đúng sản phẩm). Giai đoạn đầu gọi là khám phá sản phẩm và giai đoạn hai là xây dựng sản phẩm

Ở giai đoạn khám phá sản phẩm, bạn tiếp nhận và tìm hiểu ý tưởng mới, trò chuyện với người dùng và khách hàng, học cách ứng dụng công nghệ mới, bổ sung khái niệm và kiểm chứng chúng, đồng thời suy xét và hướng phát triển sản phẩm tổng thể.

Khi tìm ra sản phẩm cần phát triển là gì là lúc đội kỹ thuật của bạn bắt tay vào quá trình xây dựng sản phẩm đó – giai đoạn quan trọng đối với đội phát triển sản phẩm. Đây là lúc xây dựng, thử nghiệm và đưa sản phẩm ra thị trường.

Điều quan trọng là bạn cần phát triển cả kỹ năng khám phá sản phẩm (để đảm bảo bạn phát hiện ra sản phẩm đúng) cũng như kỹ năng xây dựng sản phẩm (để đảm bảo đưa ý tưởng tuyệt vời này tới tay khách hàng)

Quyết định điều gì là quan trọng

contemporary-chandeliersQuy tắc [tạo ra] sản phẩm sẽ cho cộng đồng thấy niềm tin và mối quan tâm của bạn. Xác định quy tắc sản phẩm có nghĩa xác định điều gì thực sự quan trọng với bạn, điều gì chỉ là phụ và điều gì là chiến lược và nền tảng và điều gì chỉ là thủ thuật và tạm thời.

Mặc dù có nhiều giá trị làm nên quy tắc tạo ra sản phẩm, bạn vẫn cần đặt thứ tự ưu tiên cho chúng. Nhiều sản phẩm đang được xây dựng vừa dễ sử dụng, an toàn và bảo mật tốt. Nhưng điều gì mới là quan trọng. Dễ sử dụng? Hay độ an toàn và tính bảo mật mới là quan tâm hàng đầu?

Quyết định sản phẩm rõ ràng và kịp thời

Ngay cả với công ty nhỏ, việc đưa ra quyết định tốn nhiều thời gian và gây nhiều phiền toái. Mọi công ty đều cần một cơ chế để đối tác và người đưa ra quyết định cùng ngồi lại và đưa ra quyết định sản phẩm chính xác và kịp thời.

Hãy thành lập một Hội đồng phát triển sản phẩm. Hội đồng này lập ra để đưa ra định hướng phát triển sản phẩm chiến lược, phân bổ nguồn lực sản phẩm và đầu tư, đồng thời giám sát nỗ lực phát triển sản phẩm của công ty. Đảm bảo hội động đều có đại diện của các bộ phận, các bên quan trọng nhưng cố gắng không quá 10 người.

Có 4 quy tắc chính dành cho hội đồng để xem xét và đưa ra quyết định:

  1. Xem lại lộ trình và chiến lược phát triển sản phẩm đã được đề xuất, và những đánh giá cơ hội ban đầu cho ra mắt sản phẩm cụ thể nào đó. Đây được gọi là lựa chọn cơ hội sản phẩm để phân tích.
  2. Xem lại đánh giá cơ hội và đề xuất, và đưa ra quyết định làm/không làm để bắt đầu tìm ra giải pháp.
  3. Xem lại sản phẩm mẫu thử, kết quả kiểm chứng người dùng và ước tính chi phí chi tiết và đưa ra quyết định làm/không làm để bắt đầu xây dựng sản phẩm.
  4. Xem lại sản phẩm cuối, tình trạng QA, kế hoạch ra mắt, và đánh giá tác động cộng đồng và đưa ra quyết định làm/không làm để bắt đầu đưa sản phẩm ra thị trường.

KisStartup nhận ra rằng, việc đọc cả một cuốn sách dài với những founder của startup là điều không khả thi. Vì vậy, cần có một cách tóm tắt hiệu quả hơn chỉ là giới thiệu sách, một tóm tắt đủ cẩn thận với độ dài vừa phải, với những thông điệp quan trọng. Được mentor Phan Đình Tuấn Anh của SME Mentoring 1:1 giới thiệu, chúng tôi đã tìm được địa chỉ có những cuốn sách được tóm tắt và giới thiệu một cách cẩn thận tại Paul Minors. Sau khi được Paul cho phép, chúng tôi lựa chọn cuốn sách phù hợp nhất với khởi nghiệp, đội nhóm của KisStartup tìm đọc các cuốn sách nguyên gốc để đảm bảo chắc chắn một lần nữa cuốn sách phù hợp với các khởi nghiệp và chuyển nghĩa sang tiếng Việt. Trong suốt 2018, chúng tôi sẽ lần lượt giới thiệu với bạn những cuốn sách này và chia nhỏ theo từng phần để phù hợp thời lượng đọc của bạn tối đa 5 phút mỗi lần.

Các cuốn sách được đồng nghiệp của tôi tại KisStartup – Tạ Hương Thảo – Điều phối các chương trình nâng cao năng lực  và Mai Phạm – Điều phối truyền thông và phát triển mạng lưới tại KisStartup  chuyển nghĩa. Tôi hy vọng bạn cũng như tôi tìm được giá trị từ cuốn sách này. Đúng như tác giả của cuốn sách Ben Horowitz nói: “Cái khó không phải là đặt ra những mục tiêu lớn, thách thức và táo bạo. Cái khó chính là việc bạn phải sa thải nhân viên khi bạn không thực hiện được những mục tiêu lớn ấy“. Làm thế nào để cùng nhau xây dựng tầm nhìn, trở thành một CEO theo đúng nghĩa và duy trì được sự kiên định trên con đường sáng tạo giá trị, hãy cùng đọc, khám phá và thực hành“.

Nguyễn Đặng Tuấn Minh. Quản lý & Đồng sáng lập KisStartup