KHỞI NGHIỆP B2B – PHẦN 2 – NHỮNG HƯỚNG TIẾP CẬN MỚI

Trên thực tế, thị trường B2B có nhiều điểm khó nhưng không phải là không có hướng phát triển để khai thác tiềm năng của thị trường này. Theo quan sát của chúng tôi với một số khởi nghiệp B2B thành công ở Việt Nam thời gian vừa qua như ABIVIN, Wisami, Slimweb, có thể rút ra một số cách tiếp cận như sau:

Khởi nghiệp tinh gọn áp dụng cho B2B

Trong cuốn sách của mình Lean B2B – how to build products that businesses want(tạm dịch: Khởi nghiệp tinh gọn: làm sao xây dựng được những sản phẩm doanh nghiệp muốn có), Étienne Garbugli từng chỉ ra rằng, việc áp dụng khởi nghiệp tinh gọn cho tiếp cận và phát triển giải pháp cho thị trường B2B cần phải được thực hiện một cách bài bản và nghiêm túc theo đúng tinh thần xây dựng, đo lường học hỏi. Nhưng với đặc thù của mình, khởi nghiệp B2B cần phải có cách tiếp cận khác. Theo đó:

Doanh nghiệp khởi nghiệp cần bắt đầu từ bối cảnh cạnh tranh trên thị trường, hiểu rõ những lợi thế và điểm bất lợi của mình và cả cạnh tranh trực tiếp và gián tiếp. Ở bước này, có một sai lầm thường gặp phải, đó là các doanh nghiệp khởi nghiệp cho rằng mình không có đối thủ cạnh tranh, mình là duy nhất trên thị trường. Trên thực tế, ngay cả khi giải pháp của bạn rất mới thì điều đó không có nghĩa là không có cạnh tranh. Luôn có những giải pháp thay thế để giải quyết vấn đề cho khách hàng mà chính khách hàng đang sử dụng và cân nhắc.

Phải hình thành những giả định đầu tiên và tìm kiếm những vấn đề và cơ hội thực sự có tiềm năng. Ở bước này, thay vì gọi tên vấn đề trong trí tưởng tượng, việc khởi nghiệp B2B cần thiết phải làm đó là thực sự nói chuyện và phỏng vấn sâu với những chủ doanh nghiệp mình nhắm tới. Việc đến phỏng vấn hãy tập trung vào vấn đề và quên hết những giải pháp mình đang có. Những hiểu biết sâu về vấn đề của khách hàng là cần thiết để hoàn thiện sản phẩm và/hoặc định hướng sản phẩm trước khi thực sự bước chân vào doanh nghiệp và đặt giải pháp lên bàn đàm phán. Trên thực tế, chủ doanh nghiệp sẽ chỉ quan tâm đến vấn đề của họ chứ không phải giải pháp của bạn.

Tìm kiếm những khách hàng đầu tiên chấp nhận thử nghiệm sản phẩm. Trên thực tế, việc tìm kiếm những khách hàng đầu tiên có lẽ là bước khó khăn nhất của khởi nghiệp B2B. Để tránh bị rơi vào vòng luẩn quẩn khi khách hàng bắt bạn phải bỏ mọi chi phí ban đầu để thử nghiệm và họ muốn nhìn thấy kết quả rồi mới làm. Hãy dũng cảm bỏ qua những khách hàng đó. Những doanh nghiệp khởi nghiệp thành công ở bước này thường biết rõ mình có gì và khách hàng cần gì để đưa họ vào cuộc thử nghiệm cùng bạn mà cả hai cùng có lợi. Bạn có thể tính toán dựa trên chi phí tối thiểu để thực hiện dịch vụ, nhưng đừng quên đổi lại những điều kiện quan trọng như: thanh toán (để đảm bảo bạn có dòng tiền để thực hiện thử nghiệm giải pháp), phản hồi của khách hàng, điều kiện thanh toán ưu đãi nếu có để đổi lại. Nếu họ tiếp tục đòi chiết khấu cho việc sử dụng tiếp dịch vụ, hãy đề nghị đổi lại họ sẽ giới thiệu bạn với một doanh nghiệp tương tự cũng có mong muốn. Hãy tự mình bỏ đi tâm lý làm miễn phí. Mô hình miễn phí ban đầu hoặc cho quá nhiều sẽ giết chết doanh nghiệp ngay tức khắc. Khởi nghiệp B2B cũng không thể vội vàng chấp nhận mọi điều kiện mọi yêu cầu của doanh nghiệp đồng ý thử nghiệm bởi điều đó rất có thể tạo ra những nguy cơ cho dự án do tốn quá nhiều nguồn lực.

Một ví dụ khá điển hình của việc tìm kiếm và kiểm chứng mô hình kinh doanh bằng khách hàng đầu tiên là ABIVIN- một doanh nghiệp khởi nghiệp B2B cung cấp giải pháp tối ưu hóa đường đi. Ban đầu, doanh nghiệp khởi nghiệp với thế mạnh về thuật toán mà Phạm Nam Long nghiên cứu và phát triển về dữ liệu lớn. Dữ liệu vốn là một vấn đề rất đau đầu của ngành ngân hàng tài chính. Với suy nghĩ đó, Long bắt đầu với khách hàng nhắm đến là lĩnh vực tài chính, ngân hàng. Sau rất nhiều giả định về nhu cầu của các tập đoàn viễn thông, ngân hàng v.v., Long đã có gặp gỡ trao đổi, Long đã tìm ra khách hàng đầu tiên của doanh nghiệp lại không phải là những đối tượng trên mà trên thực tế là một công ty đa quốc gia. Từ khách hàng đầu tiên này, sản phẩm được định hình tốt hơn từ thị trường cho những doanh nghiệp lớn và liên tục tìm hiểu nhu cầu của khách hàng. Sau 2 năm hoạt động, ABIVIN Route 3.0 ra đời tập trung vào mảng tối ưu hóa cho lĩnh vực logistics. Hướng đi này cũng mở ra cơ hội cho ABIVIN bước sâu hơn vào thị trường logistics đầy tiềm năng.

Có thể nói, những dự án cố gắng đáp ứng mọi nhu cầu của những khách hàng đầu tiên sẽ có nguy cơ thất bại cao hơn những nhóm thực hiện những nhu cầu tối thiểu và sau đó từ từ mở rộng và tìm cách đóng gói để lặp lại mô hình và nhân dịch vụ ra cho những đối tượng đại trà hơn. Việc áp dụng cách làm tinh gọn theo vòng lặp xây dựng-đo lường-học hỏi liên tục sẽ giúp doanh nghiệp có những thất bại nhỏ nếu giả định là sai để từ đó điều chỉnh và tránh những thất bại lớn hơn. Trong quá trình hoàn thiện đó, điểm quan trọng nhất chính là tốc độ kiểm chứng và điều chỉnh. Sẽ không sai nếu nói rằng, việc làm nhanh sẽ giúp tiết kiệm nguồn lực, tập trung được vào những tính năng cốt lõi và quan trọng nhất với khách hàng. Đó cũng là cách mà một khởi nghiệp B2B Wisami- một giải pháp về chấm công trong doanh nghiệp đã thực hiện. Wisami bắt đầu nhỏ tiến hành điều chỉnh nhanh thay vì đi vào đáp ứng nhu cầu của một khách hàng cụ thể, từ đó tiết kiệm được nhiều nguồn lực, thời gian và tìm được hướng đi nhân rộng mô hình và mở rộng dịch vụ.

Tìm kiếm và phát triển thị trường ngách: Tìm thị trường ngách trong cả B2B và B2C là bước đi quan trọng để sống sót trên những thị trường nhiều cạnh tranh trong khi năng lực của doanh nghiệp còn nhiều hạn chế. Việc lựa chọn thị trường ngách đòi hỏi khởi nghiệp B2B phải có những hiểu biết rất sâu sắc về thị trường và những lợi thế mà mình có. Thị trường ngách của khởi nghiệp B2B có thể là một phân khúc khách hàng chưa ai phục vụ, cũng có thể là một khoảng trống về sản phẩm chưa ai cung cấp cho một thị trường lớn v..v. Một ví dụ khá thú vị là một khởi nghiệp B2B đi ra từ một doanh nghiệp phần mềm hơn 10 năm hoạt động – Slimweb.vn của Vinno. Slimweb vốn ban đầu nhắm đến việc tạo ra landing page gắp thả dễ dàng. Thay vì tập trung vào hình thức đẹp như WordPress hay Squarespace vốn nhắm vào phân khúc trả phí, Vinno nhận thấy có một nhu cầu rất lớn của những mô hình kinh doanh nhỏ. Họ không quan tâm đến công cụ nào, họ cũng không biết lập trình, không quan tâm đến hosting hay server, và loay hoay vô cùng để tạo ra một gian hàng. Mong muốn lớn nhất của họ là có “cửa hàng trực tuyến” để bán hàng mà không phải trả phí nhiều. Nắm bắt được nhu cầu này, slimweb nhắm đến phân khúc mô hình kinh doanh nhỏ, có thể tự tạo web trong 2h, để giới thiệu sản phẩm, quản lý các cuộc gọi, email gọi đến và miễn phí. Chỉ khi chủ doanh nghiệp muốn kết nối tên miền mới phải trả một khoản phí rất nhỏ để duy trì và kết nối. Đó là lý do chỉ trong một thời gian ngắn sau khi ra đời, slimweb đã có hàng nghìn trang landing page được tạo ra, có những khách hàng bán được sản phẩm ngay khi tạo landing page một thời gian ngắn.

Ra khỏi vùng an toàn: Ở Việt Nam, nhằm thay đổi tâm lý của khách hàng là doanh nghiệp về tiềm năng của sản phẩm, hoặc do tốn quá nhiều thời gian để giáo dục thị trường, các khởi nghiệp B2B có thể lựa chọn cách vươn ra thị trường quốc tế nơi trình độ công nghệ và hiểu biết của doanh nghiệp tốt hơn để tìm kiếm những khách hàng đầu tiên sẵn sàng sử dụng và thử nghiệm. Sau khi thành công ở thị trường nước ngoài, họ sẽ tìm cách quay lại thị trường Việt Nam với những kinh nghiệm, hồ sơ và danh sách khách hàng nước ngoài. Đó có thể coi là tấm vé để thuyết phục thị trường Việt Nam về sản phẩm. Tuy vậy, để thực hiện được điều này, chính khởi nghiệp B2B phải dũng cảm bước ra khỏi vùng an toàn của thị trường nội địa vốn quen thuộc về văn hóa, ngôn ngữ để thử nghiệm những thị trường mới. Bên cạnh đó, thị trường B2B nước ngoài đòi hỏi có network tốt, có nhân viên được trang bị đầy đủ những kỹ năng cần thiết về ngôn ngữ, chăm sóc khách hàng nước ngoài, phát triển nội dung bằng tiếng nước ngoài và có tầm nhìn quốc tế. Trên thực tế, những câu chuyện như vậy có xu hướng gia tăng, có thể kể đến như DesignBold (mô hình hỗn hợp B2B và B2C) hay NextSmarty – sử dụng trí tuệ nhân tạo để gợi ý. Tuy vậy, thực tế này phản ánh một bất lợi cho những doanh nghiệp khách hàng tiềm năng của khởi nghiệp B2B, không dám chấp nhận rủi ro sẽ không bao giờ thu nhận được gì. Doanh nghiệp dè dặt trong tiếp cận giải pháp của khởi nghiệp đồng nghĩa với sự chấp nhận đứng ngoài quan sát cuộc chơi và biến mình trở thành lạc hậu trong cuộc cách mạng về tăng hiệu quả và giảm chi phí.

 

Tác giả: Nguyễn Đặng Tuấn Minh (Quản lý & Đồng sáng lập KisStartup).

Advertisements

Tìm người chấp nhận sản phẩm đầu tiên là chưa đủ

Nguồn: Tia Sáng

CHUỖI BÀI VIẾT  “THẤT BẠI TINH GỌN”- Nguyễn Đặng Tuấn Minh (Quản lý & Đồng sáng lập KisStartup).

Thất bại là bạn đồng hành của mọi doanh nhân, có điều thất bại đó sớm hay muộn, quy mô to hay nhỏ, hậu quả của nó như thế nào và bạn học được gì từ đó.


Gian hàng của Cyhome tại Techfest 2016.

Vẫn tiếp tục mạch phân tích kỹ thuật về mô hình kinh doanh và sự biến chuyển của mô hình kinh doanh dựa trên những thất bại tinh gọn của những lần trước, chúng tôi nhận được phản hồi tích cực từ người đọc còn bởi mọi người đều thấy câu chuyện của mình trong những thất bại của người khác. Trên thực tế, bạn đã thất bại nhiều lần không đảm bảo là bạn sẽ không thất bại nữa mà chỉ là bạn sẽ đến thành công theo cách khác với những cách đã thất bại thôi. Ngay cả những doanh nhân thành công nhất, khi họ kể chuyện cho bạn, họ cũng sẽ kể về thất bại. Vì vậy, chúng tôi hy vọng, nhận biết thất bại sớm, nhận biết thất bại thường xuyên nhưng với tinh thần hướng về phía trước là điều quan trọng phân biệt doanh nhân với những người khó chấp nhận rủi ro khác.

Nếu ở hai lần trước, chúng tôi tập trung vào câu chuyện thất bại trên thị trường B2C thì lần này, chúng tôi muốn hướng câu chuyện đến thị trường B2B vốn là một khoảng trống đầy tiềm năng của Việt Nam, nhưng không dễ chen chân vào và sống sót. Thị trường B2B đúng như Étienne Garbugli (tác giả của cuốn Lean B2B – Build Products businesses want, tạm dịch là B2B Tinh gọn – Xây dựng sản phẩm doanh nghiệp muốn có) nhận định, với những đặc thù của thị trường B2B, bạn không thể thử- sai liên tục, bạn cần có những người chấp nhận sản phẩm đầu tiên, nhưng thế vẫn là chưa đủ.

Câu chuyện mà chúng tôi chia sẻ với bạn hôm nay là của Phạm Hùng Phong, một nhân vật với rất nhiều thất bại trước đó, với xuất phát điểm là “dân kỹ thuật”. Sản phẩm của anh, Cyhome – Hệ sinh thái chung cư thông minh được xây dựng từ nhu cầu cá nhân, giống như câu chuyện của rất nhiều startup founder khác.

Xuất phát điểm của dự án

Sống trong một chung cư lớn và gặp rất nhiều vấn đề phải thanh toán tiền mặt hằng tháng (xếp hàng để trả các khoản phí điện, nước, điện thoại v.v.) trong khi đó dịch vụ quản lý chất lượng tòa nhà thì rất kém và thiếu trầm trọng các dịch vụ giá trị gia tăng khác. Phong đã nhận thức nhu cầu của bản thân và quan sát những cư dân khác để từ đó có niềm tin rằng, mình có thể cải thiện tình hình và đây cũng là nhu cầu chung của thị trường.


Nền tảng cung cấp các chức năng quản lý tòa nhà cơ bản của Cyhome.

Với cách tiếp cận đi từ người dùng cuối, tập trung vào cộng đồng dân cư trẻ thông minh, giỏi công nghệ và sẵn sàng chia sẻ, CyHome đã ra đời với tầm nhìn trở thành Hệ sinh thái chung cư thông minh. Tuy nhiên, một xuất phát điểm tốt giải quyết một vấn đề thực sự có thật, không chỉ của mình mà còn của mọi người không phải là sự đảm bảo 100% cho thành công. Từ tầm nhìn đầu tiên đó, Phong đã tiến hành những thay đổi mô hình kinh doanh quan trọng dựa trên những thất bại trong thử nghiệm chưa kể những thay đổi nhỏ trong suốt quá trình.

Những thay đổi mô hình kinh doanh

Lần thứ nhất: Với mong muốn xây dựng một giải pháp toàn diện cho các chung cư, nhắm đến những người quản lý tòa nhà, cả nhóm dành thời gian công sức phát triển một hệ thống đầy đủ tính năng. Tốn quá nhiều thời gian tập trung vào vấn đề kỹ thuật và tính năng của sản phẩm mà không hiểu gì về khách hàng, Cyhome thất bại trong việc tìm những người đầu tiên chấp nhận sản phẩm và không thể bán được phần mềm.

Lần thứ hai: Rút kinh nghiệm từ sự thiếu hiểu biết khách hàng của lần 1 vốn là những người quản lý tòa nhà, Cyhome chuyển hướng sang nhắm đến nhóm cư dân với niềm tin rằng, sự đồng cảm, điểm tương đồng sẽ giúp sản phẩm tiếp cận khách hàng tốt hơn. Sản phẩm ra mắt với những tính năng như thanh toán trực tuyến tiền điện, tiền nước, tiền internet, truyền hình cáp phục vụ cho người dùng cuối là những cư dân. Tự tin với hiểu biết về nhóm cư dân, với niềm tin rằng khi cư dân sử dụng giải pháp, các quản lý tòa nhà sẽ bị thuyết phục sử dụng giải pháp, vì vậy Cyhome quyết định thuyết phục các cư dân và không đề xuất hợp tác với các quản lý tòa nhà. Lần này, sản phẩm tiếp tục gặp thất bại. Những cư dân không tin vào nền tảng và dịch vụ do sản phẩm dịch vụ không có thương hiệu, và cũng không tạo được niềm tin với người quản lý.

Lần thứ ba: Sau hai thất bại, Phong nhận ra, sự thiếu hiểu biết khách hàng của cả hai phía của thị trường là nguyên nhân chính dẫn đến những thất bại trên. Với một thị trường đa diện (multi-sided market)1, Phong buộc phải hiểu hành vi của người dùng là cả quản lý tòa nhà và ban quản lý tòa nhà. Tự đăng ký tham gia các lớp học quản lý bất động sản và quản lý tòa nhà nhiều lần để tìm hiểu và xây dựng quan hệ với những người trong ngành, Phong bắt đầu thu thập được những kiến thức về lĩnh vực, hiểu được những vấn đề thực sự bên trong công việc quản lý tòa nhà, những khó khăn việc quản lý tòa nhà gặp phải. Với những hiểu biết thực sự tốt hơn, Phong cùng cả nhóm đã xây dựng được một giải pháp tốt hơn cả nhu cầu thị trường. Giờ đây sản phẩm không còn là một hệ thống phần mềm quản lý mà là một giải pháp cho những vấn đề người quản lý tòa nhà và cả cư dân gặp phải. Cyhome đã có những khách hàng đầu tiên chấp nhận sản phẩm.

Tuy nhiên, hai lần thất bại trước cộng thêm thời gian phát triển sản phẩm, lần này Cyhome tiếp tục gặp thất bại do hết sạch tiền. Các đồng sáng lập muốn từ bỏ công ty. Thiếu nguồn lực con người và tiền bạc, lại nhắm vào một sản phẩm mà chu trình bán hàng quá dài, chi phí bán hàng quá lớn, đội nhóm tan rã. Cyhome chính thức chấm dứt mô hình kinh doanh kiểu Phần mềm như một dịch vụ (SAAS). Phân tích lại các thất bại, Cyhome nhận ra xuất phát điểm tại thị trường phía Bắc chính là một trong những nguyên nhân khác dẫn đến việc chu trình bán hàng dài và chi phí bán hàng lớn do mất rất nhiều thời gian thuyết phục và giáo dục thị trường. Vốn nổi tiếng là thị trường bảo thủ và dè dặt khi chấp nhận cái mới, thị trường miền Bắc không thể là sự lựa chọn tốt nhất cho các giải pháp công nghệ mới, vốn đòi hỏi mất thời gian và công sức để có khách hàng đầu tiên và chấp nhận giới thiệu giải pháp cho những bên khác. Việc đội nhóm tan rã là điều dễ hiểu bởi lẽ họ không thể đợi cho đến khi thị trường sẵn sàng.

Lần thứ tư: Hai đồng sáng lập còn lại quyết định rời thị trường miền Bắc và xây dựng lại từ đầu ở thị trường miền Nam. Với độ mở về tư duy của thị trường, công ty nhanh chóng có được những người chấp nhận sản phẩm đầu tiên, sẵn sàng thử và cho phản hồi về sản phẩm dịch vụ. Và cuối cùng một mô hình kinh doanh mới cho Cyhome ra đời: một nền tảng cung cấp những tính năng cơ bản cho quản lý tòa nhà, thanh toán, cho phép tích hợp dịch vụ và tích hợp thiết bị. Từ xuất phát điểm này, Cyhome có thể kết nối với hệ thống kế toán, các phần mềm về bãi đỗ xe v..v và trở thành điểm kết nối cho các dịch vụ giá trị gia tăng khác. Tiếp tục phát triển theo hướng này, dần dần chu kỳ kinh doanh của Cyhome được cắt ngắn lại, có thêm khách hàng, Cyhome tiếp tục phát triển theo hướng này và dần giáo dục được thị trường. Doanh thu chính đến từ các nhà cung cấp dịch vụ trong khi Cyhome tập trung phát triển và chăm sóc cộng đồng người dùng thông minh. Chính những người dùng này sẽ thúc đẩy thị trường của những nhà quản lý, những người cung cấp thiết bị internet kết nối vạn vật và cả những đối tác quản lý bất động sản.

Một vài điểm rút ra

Thị trường B2B không dễ tiến hành những thử nghiệm giống như thị trường B2C bởi nếu bạn mang đến một sản phẩm tồi, hoặc thiếu hiểu biết về những vấn đề của doanh nghiệp bạn có nguy cơ mất cơ hội vĩnh viễn được làm việc với họ. Thị trường B2B không quan tâm đến giải pháp của bạn, thứ họ quan tâm là vấn đề của họ. Trong thị trường đa diện như Cyhome nhắm tới, điều quan trọng nhất là việc quan tâm đến vấn đề của cả hai phía và tìm điểm gặp nhau giữa hai thị trường. Những lần thất bại trước của Cyhome là do sự thiếu hiểu biết về những vấn đề của cả hai nhóm khách hàng. Nhưng điều làm nên thành công phía sau của Cyhome chính là họ đã tìm ra được nguyên nhân của thất bại và vượt ra những sai lầm thường gặp của các sáng lập có chuyên môn kỹ thuật- tập trung quá nhiều vào phát triển tính năng sản phẩm mà quên đi vấn đề của khách hàng.

Sự dũng cảm bước chân ra bên ngoài, đến nơi khách hàng đến, lắng nghe họ là mấu chốt để sản phẩm ra đời giải quyết được vấn đề của khách hàng. Cũng cần phải nói thêm, trong thị trường đa diện, bạn cần phải xác định chính xác bạn đang phục vụ ai và ai mới là người trả tiền cho bạn. Trong trường hợp này, đó là những nhà cung cấp dịch vụ. Phong từng kể đã tham gia tới hàng chục khóa học như vậy để thực sự hiểu được vấn đề và quan trọng hơn cả là xây dựng được những mối quan hệ với họ. Trong thị trường đa diện, nếu bạn bán hàng cho doanh nghiệp, tổ chức, mà bạn không xây dựng được mối quan hệ với những người chấp nhận sản phẩm đầu tiên, có nghĩa là bạn chẳng có cơ hội nào. Mặc dù, chưa từng nghe đến B2B tinh gọn, cách làm của Phong thực sự có nhiều điểm tương đồng với 20 trường hợp thành công trong lĩnh vực B2B mà Étienne Garbugli đã tiến hành nghiên cứu để viết nên cuốn sách Lean B2B – một cuốn sách lấy cảm hứng từ khởi nghiệp tinh gọn của Eric Ries nhưng cũng đồng thời phân tích và chỉ ra điểm yếu của việc ứng dụng khởi nghiệp tinh gọn trong môi trường B2B.

Một quyết định kiểu thất bại tinh gọn khác là chuyển đổi thị trường khi thất bại ở thị trường miền Bắc. Trong thị trường B2B những người đi tiên phong thường tốn nhiều thời gian để thuyết phục và giáo dục thị trường nhất. Do mất nhiều thời gian vào những việc như vậy, nên họ thường khó là bên thành công, người hưởng lợi sẽ là những người đến sau trên thị trường do hưởng lợi từ những kiến thức, hiểu biết của người dùng đã được giáo dục trước đó. Chính vì lẽ đó, nếu cố gắng phát triển tại một thị trường bảo thủ, khó tiếp nhận cái mới, doanh nghiệp sẽ phải mất thời gian công sức để giáo dục thị trường, và tự mình đẩy doanh nghiệp vào một chu trình kinh doanh dài hơn, tốn kém hơn. Chủ động tìm kiếm những thị trường có độ mở cao hơn, người mua sẵn sàng hơn sẽ giúp doanh nghiệp tiết kiệm chi phí và rút ngắn quá trình thử nghiệm. Đó cũng là cách để bạn vượt nhanh hơn qua bẫy từ đi từ một số lượng người chấp nhận sản phẩm ban đầu nhỏ (early adopters) sang đa số chấp nhận sản phẩm ban đầu (early majority) mà Geoffrey A. Moore gọi là “chasm”.

Một số câu hỏi chính bạn có thể đặt ra khi chọn kinh doanh ở thị trường B2B:
Bạn có thực sự hiểu vấn đề mà doanh nghiệp/tổ chức bạn đang nhắm đến gặp phải không?
Nếu không phải là người đi từ trong ngành ra, bạn đã trực tiếp gặp gỡ, nói chuyện với những người trong ngành bao nhiêu lần?
Bạn có tìm được những người chấp nhận sản phẩm đầu tiên không?
Số lượng người này tiềm năng nhân rộng ra trên thị trường không?
Mức độ sẵn sàng cho sản phẩm dịch vụ mới của thị trường như thế nào?

Không có một công thức để đảm bảo cho thành công, nhưng bạn có thể học hỏi từ thất bại của chính mình. Chính vì vậy, thay cho lời kết, chúng tôi xin trích câu “Hãy thất bại sớm, thất bại thường xuyên, nhưng hãy luôn thất bại hướng về phía trước”- John Maxwell, tác giả cuốn sách Turning Mistakes Into Stepping Stones for Success (Tạm dịch là: Biến mỗi sai lầm thành một viên gạch nền cho thành công) như một lời nhắc nhở với các sáng lập khởi nghiệp đi tìm kiếm một mô hình kinh doanh, một sản phẩm, dịch vụ mới, hãy thất bại nhanh và tinh gọn nhất trên tinh thần hướng về phía trước.

Chú thích:
1. Là thị trường bạn cung cấp dịch vụ chính cho một hoặc một số nhóm nhưng lại kiếm tiền từ nhóm khác. Ví dụ: Google phục vụ công cụ tìm kiếm miễn phí cho người dùng Internet nhưng thu tiền quảng cáo của các công ty, tổ chức muốn quảng cáo để có thứ hạng tìm kiếm trên cùng.
2. “Fail early, fail often but always fail forward” – John Maxwell, Failing forward: Turning Mistakes Into Stepping Stones for Success

IKEA – Từ hiểu đến thành công

“Con người ta thường không biết họ muốn gì cho đến khi bạn chỉ ra cho họ thấy” A lot of times, people don’t know what they want until you show it to them – Steve Jobs.

Nội thất phẳng của IKEA. Nguồn: Inhabitat.com

Khởi nghiệp tinh gọn (Lean startup) không phải là một phương pháp mới được phát minh hay một trào lưu mang tính thời thượng, bản chất nó là cách tiếp cận được khái quát hóa qua nhiều thành công. Tư duy thiết kế (design thinking) vốn cũng không mới, cùng với những hiểu biết về con người, đặt con người vào trọng tâm của đổi mới sáng tạo và quan trọng hơn là đi trước những nhu cầu mà chính con người chưa gọi tên ra được đã giúp các doanh nghiệp thành công. Thay vì so sánh và phân tích điểm giống và khác nhau giữa Khởi nghiệp tinh gọn và Tư duy thiết kế, nếu sử dụng hai lăng kính này để phân tích một số thành công, có thể bạn sẽ tìm ra những hướng đi đổi mới sáng tạo cho chính doanh nghiệp mình.

Có nhiều người nói Steve Jobs chẳng bao giờ chịu lắng nghe  khách hàng của mình. Chúng tôi thì không cho là vậy, tôi chỉ thấy do Steve Jobs đã quá hiểu con người. Iphone đời đầu ra mắt đánh dấu sự chuyển mình của một thời đại điện thoại thông minh với màn hình cảm ứng chạm đa điểm. Thời kỳ Iphone bùng nổ và thành công – đó chẳng phải  ngẫu nhiên, Steve Jobs hiểu con người vốn thích được vuốt ve, sờ chạm.


Tư duy thiết kế

Khởi nghiệp tinh gọn.

Hiểu con người, hiểu khách hàng luôn là lợi thế bất tận giúp con đường đi đến thành công của các doanh nghiệp được rút ngắn đi một phần. Câu chuyện ngày hôm nay chẳng phải về Steve Jobs hay về Iphone, tôi đem tới một tập đoàn bán lẻ đồ nội thất lớn nhất thế giới – cũng là bậc thầy về sự am hiểu con người, đã và đang thay đổi cách mua sắm của chúng ta – IKEA.

Kiểm chứng thị trường, tận dụng nguồn lực sẵn có và điều chỉnh một cách tinh gọn

Năm 17 tuổi, Ingvar Kamprad cho ra đời một cửa hàng tiện lợi bán “thập cẩm” các loại đồ từ bút viết, ví tiền cho đến khung ảnh, khăn trải bàn hay là bán từ đồng hồ trang sức cho đến túi ni-lon, nhưng đặc điểm chung của những thứ đồ này là luôn rẻ hơn giá thị trường.

Nội thất được sản xuất ở địa phương giúp giảm thiểu giá thành sản phẩm nhờ chi phí vận chuyển thấp, Ingvar quyết định tận dụng nguồn lực địa phương – đưa các sản phẩm nội thất trở thành mặt hàng lên kệ trong cửa hàng “thập cẩm” của mình. Chàng thanh niên 20 tuổi tận dụng nguồn lực triệt để đến mức xe giao sữa cũng được Ingvar đem đi để làm xe chở hàng.

Qua giai đoạn thử và kiểm chứng thị trường, khi việc bán nội thất với giá thấp đem lại nhiều lợi nhuận nhất cho IKEA, Ingvar quyết định cắt bỏ toàn bộ các sản phẩm đang kinh doanh khác và chỉ tập trung vào cải tiến về chất lượng và giá cả sản phẩm đem lại giá trị lớn nhất cho mình. Phải mất đến 5 năm để từ một cửa hàng bán hằng hà sa số các vật dụng cần thiết cho người tiêu dùng trở thành một cửa hàng chuyên bán đồ nội thất. Tuy nhiên, thời điểm các xưởng sản xuất địa phương bắt đầu tẩy chay và phản ứng tiêu cực khi các sản phẩm của họ bị IKEA ép giá thì cũng là lúc IKEA buộc phải bước tới giai đoạn chuyển mình – đó là tự sản xuất đồ nội thất chứ không thể phụ thuộc vào bên thứ ba.

Bắt đầu từ những vấn đề nhỏ nhất

Phải làm thế nào để tự sản xuất mà giá thành vừa hợp lý lại vừa chất lượng đến tay người tiêu dùng?

Đôi khi ý tưởng đến từ một rắc rối cỏn con và ta phải đặt ngược bài toán để giải quyết nó. Câu chuyện bắt nguồn từ chiếc bàn LÖVET (bàn nhỏ nhưng chân cao trong phòng khách) được đem đi vận chuyển lại không thể vừa trong chiếc ô tô vì chân bàn quá cồng kềnh. Người bình thường chỉ việc đổi một chiếc xe khác lớn hơn để vận chuyển nhưng người sáng lập IKEA nghĩ khác và tự hỏi: “Làm thế nào để giảm bớt sự cồng kềnh này đây?”. Đó chính là mầm mống cho sự ra đời của một mô hình nội thất hoàn toàn khác biệt -mô hình nội thất phẳng (mọi vật dụng có thể đóng gói ngăn nắp trong các hộp vuông và hộp chữ nhật)

Nội thất phẳng đã giải quyết được gần như toàn bộ những vướng mắc mà IKEA đang phải đối mặt. Với nội thất phẳng, nhân công để lắp ráp từng chiếc ghế hay mỗi chiếc bàn sẽ được giảm tải, hàng hóa không còn cồng kềnh thì sẽ giảm số lượng xe chở hàng. Chất lượng vẫn được đảm bảo và tất nhiên khi chi phí sản xuất và vận chuyển giảm cũng đồng nghĩa với việc giá thành tới tay người tiêu dùng cũng giảm. Như vậy, với việc đổi mới hoàn toàn mô hình sản xuất và cung ứng nội thất, IKEA thậm chí đã sáng tạo ra những giá trị mới vượt qua cả sự kỳ vọng của khách hàng.

Từ hiểu đi đến thành công

Không một ai có thể phủ nhận IKEA đã và đang thay đổi cách mua hàng của người dùng. Tất cả có thể lý giải bằng chữ “HIỂU”. IKEA hiểu quá rõ tâm lý cơ bản của con người để có thể đánh vào những điểm yếu đó.

Nội thất phẳng là thành công vang dội của IKEA không chỉ bởi chất lượng tốt giá thành phải chăng mà là còn bởi IKEA hiểu con người luôn muốn được tự do chinh phục và sở hữu. Nội thất phẳng giá vừa túi tiền hơn vì không tốn nhân công lắp ráp mà người lắp ráp chính là người mua. Dù việc lắp ráp đồ đạc khiến họ tốn thời gian đến thế nào, bỏ bao nhiêu mồ hôi công sức thì đến khi đã nhìn thấy sản phẩm hoàn thiện người mua vẫn sẽ vô cùng thỏa mãn, phấn khích bởi đó là tự tay họ làm và nó đáng giá.

Thiết kế tư duy thể hiện cả đến các chiến lược marketing, bài trí showroom của IKEA. Thiết kế tại các cửa hàng IKEA chính là đỉnh cao của sự am hiểu về tâm lý khách hàng. Thiết kế lối đi một chiều khiến người mua hàng vào đó luôn có cảm giác nếu không mua món đồ này bây giờ sẽ không quay lại được và bỏ lỡ mất món đồ mình ưng ý. Thiết kế các góc quẹo kích thích sự tò mò từ trong não bộ con người, phía sau góc quẹo kia có gì đó bí hiểm thôi thúc họ đi tiếp và khám phá. Kết quả là vì sợ tiếc nuối nếu không mua bây giờ thì lát nữa sẽ không quay lại lấy được và vì tò mò mà phải đi, đi tiếp, đi hết đường nên khi ra về trên tay ai cũng phải có thêm sản phẩm nào đó của IKEA.

Sự thành công đến từ hiểu con người chắc chắn sẽ không chỉ đúng với Iphone hay IKEA mà chắc chắn sẽ còn đúng với nhiều doanh nghiệp khác. Ở góc độ Khởi nghiệp tinh gọn và Tư duy thiết kế, hiểu con người cũng chính là hiểu về chính mình, hiểu khách hàng, vẽ được chân dung khách hàng và đồng thời vẽ lên cả trải nghiệm khách hàng. Con đường để hiểu con người, hiểu khách hàng không phải đơn giản và dễ dàng nhưng khi đã nắm được câu chuyện của mình cùng tâm lý khách hàng chắc chắn phía cuối đường sẽ có trái ngọt đang chờ.

Nguồn: Tia Sáng

Tác giả: Phạm Thị Mai- Nguyễn Đặng Tuấn Minh

Tài liệu tham khảo:
http://www.bbc.com/capital/story/20180201-how-ikea-has-changed-the-way-weshop
https://sweden.se/business/ingvar-kamprad-founder-of-ikea/
https://www.ikea.com/ms/en_KR/this-is-ikea/the-ikea-concept/
https://www.ikea.com/ms/en_AU/about_ikea/the_ikea_way/history/1940_1950.html
https://www.independent.co.uk/property/house-and-home/leaders-of-the-flatpack-self-assembly-furniture-is-reinventing-itself-as-clever-sustainable-and-2063284.html

Yêu khách hàng thay vì yêu sản phẩm

Nguồn: Tia Sáng

CHUỖI BÀI VIẾT  “THẤT BẠI TINH GỌN”- Nguyễn Đặng Tuấn Minh (Quản lý & Đồng sáng lập KisStartup).

Sau bài thứ nhất về đi tìm lợi thế cạnh tranh khó bắt chước nhất, chúng tôi nhận được sự phản hồi từ nhiều startup đã từng thất bại và đóng cửa dự án, cho rằng mạch phân tích kỹ thuật là cần thiết để thực sự học hỏi được từ thất bại của người khác. Nhiều startup cho rằng mình cũng có những câu chuyện tương tự, vì vậy soi rọi lại qua thất bại của người khác sẽ giúp mình thực sự hiểu mình thất bại vì cái gì cụ thể. Bài học thành công có thể giống nhau: chăm chỉ, lắng nghe v..v. nhưng bài học thất bại thì lại muôn hình muôn vẻ. Trong bài viết số 2, chúng tôi cùng bạn phân tích chuỗi “thất bại tinh gọn” của một sản phẩm trong lĩnh vực thực phẩm.

Ở một đất nước với thế mạnh nông nghiệp và ẩm thực, việc xuất phát công việc kinh doanh từ thực phẩm là điều khá phổ biến. Song đi từ thế mạnh của một thị trường bản địa sang câu chuyện của mô hình kinh doanh nhân rộng ra được và lặp lại được là cả một vấn đề. Câu chuyện của sản phẩm này chưa có hồi kết, nhưng những thành công nhỏ ban đầu của nó chứng minh một điều rằng, dũng cảm từ bỏ định hướng ban đầu, đặt tình yêu vào khách hàng chứ không phải vào sản phẩm là một “thất bại tinh gọn”.

Xuất phát điểm của dự án

NemZone là một dự án tái sinh từ một sản phẩm đã từng rất nổi tiếng trên thị trường Việt Nam, được khách quốc tế vô cùng ưa chuộng, vốn phải đóng cửa do tốc độ mở rộng quá nhanh và khó kiểm soát chất lượng. NemZone trở lại sau nỗ lực của Vũ Thái Hà về việc phát triển sản phẩm lấy cảm hứng từ nem truyền thống nhưng phải cải tiến để đưa đến cho người tiêu dùng một món ăn không chiên rán, lành mạnh và tốt cho sức khỏe.

Sau rất nhiều thử nghiệm, Hà quyết định phát triển sản phẩm mới với thông điệp mới: sản phẩm lành mạnh cho sức khỏe, không dùng dầu chiên rán. Từ thành công cũ của mình, có nhiều lý do khiến Hà tin tưởng rằng, con đường phát triển một nhà hàng là hướng đi đúng đắn và chắc chắn sẽ giúp NemZone có những bước tiến mới. Chọn địa điểm trên phố cổ, Hà quyết định mở lại nhà hàng với phân khúc khách hàng mục tiêu là nhóm văn phòng công sở độ tuổi từ 25-45, thu nhập từ 8 triệu/tháng trở lên.

Hiểu về vấn đề của khách hàng và Tình yêu với sản phẩm

● Vấn đề với nem truyền thống: món ăn cầu kỳ, phức tạp, chế biến theo ngày và ít lựa chọn.

● Có rất nhiều bạn bè là nhóm văn phòng công sở khiến Hà nhận ra đặc điểm chung của nhóm này là nỗi sợ ăn nhiều và bị béo. Với những hiểu biết về thị trường của nhóm văn phòng công sở, Hà cũng nhận ra rằng, họ cần những không gian yên tĩnh, có thể nói chuyện, cần được phục vụ chu đáo.

● Là người quyết tâm xây dựng một thương hiệu đồ ăn nhanh của Việt Nam, phát triển một sản phẩm lành mạnh cho sức khỏe, Hà tin rằng sản phẩm nem có rất nhiều đất sống. Nem của Nemzone được đổi mới sáng tạo từ nhân, cải tiến vỏ, phương pháp chế biến hạn chế rán và chuyển sang nướng. Là một sản phẩm tiên phong trong bảo vệ sức khỏe người tiêu dùng chắc chắn sẽ giúp doanh nghiệp thành công. Từ chối mọi đề nghị phát triển dòng sản phẩm nem rán vốn rất thành công, Hà tập trung hoàn toàn cho nem nướng.


Không gian cửa hàng của NemZone.

Tiến triển của dự án

● Nhà hàng có những bước thành công khi số lượng khách đến ăn khá đều đặn. Đặc biệt là những khách nước ngoài đến ăn đều rất ấn tượng và yêu sản phẩm, có những phản hồi vô cùng tích cực về sự lành mạnh của đồ ăn, thái độ phục vụ tốt của nhà hàng.

● Tuy nhiên trên thực tế, doanh thu của nhà hàng không ổn định và không tăng trưởng đột biến như chủ doanh nghiệp dự tính ban đầu

● Việc tính toán mở một nhà hàng khác là bất khả thi do nhà hàng đầu tiên chưa đạt hiệu quả như mong muốn, doanh thu sẽ không tăng lên mà có nguy cơ giảm xuống.

Xây dựng – Đo lường – Học hỏi

Ở thế tiến thoái lưỡng nan, chủ doanh nghiệp đồng ý suy nghĩ một số câu hỏi Huấn luyện viên của chúng tôi đặt cho doanh nghiệp và sẽ tự trả lời theo thời gian.

Câu hỏi 1: Dòng doanh thu của doanh nghiệp đến từ những nguồn nào?

Trên thực tế, doanh thu của doanh nghiệp đến từ ba nguồn là: khách đến ăn tại nhà hàng; khách đặt cho sự kiện và khách hàng mua về tự nướng ở nhà. Việc nhìn nhận kỹ lại dòng doanh thu đến từ ba nhóm khách hàng giao động qua thời gian giúp doanh nghiệp nhận ra rằng, doanh thu đến thừ nhóm thứ ba đang có xu hướng gia tăng trong khi nhóm một có xu hướng thu hẹp lại và biến động theo thời tiết. Ví dụ những ngày nắng nóng, số lượng khách hàng đến với nhà hàng sụt giảm hẳn trong khi số người gọi giao hàng tận nơi lại tăng lên.

Câu hỏi 2: Điểm yếu nào của việc theo đuổi nhóm khách hàng hiện tại đang khiến doanh nghiệp không mở rộng ra được?

Việc đưa ra định hướng tập trung vào nhóm đầu tiên gặp phải những cản trở rất lớn như:

● Nhạy cảm về giá (có khuyến mại nhiều thì mới dùng sản phẩm, không có khuyến mại sẽ không chủ động). Với tỷ suất lợi nhuận bình quân ngành giao động từ 20-30%, việc khuyến mại liên tục là điều không thể và có thể giết chết doanh nghiệp do cạn dòng tiền.

● Bị giới hạn về địa điểm: chỉ có mở rộng ra nhiều địa điểm thì doanh nghiệp mới mong phủ được nhóm thị trường này, còn nếu chỉ có 1 địa điểm thì không thể nào hút được những khách hàng ở xa đến với nhà hàng

● Độ trung thành với sản phẩm không cao: trên thực tế cho thấy, do nhạy cảm về giá và đặc tính thay đổi thường xuyên về thử món mới, rất khó có sự trung thành của nhóm này. Vì vậy kỳ vọng về việc họ trở thành những khách hàng trung thành thường xuyên hằng ngày hoặc hằng tuần là khó.

Câu hỏi 3: Từng nhóm khách hàng thích sản phẩm nhất về điểm nào?

Sau khi xác định rõ cả 3 nhóm khách hàng, chủ doanh nghiệp đồng ý tiến hành phỏng vấn những nhóm khách hàng khác nhau để thực sự tìm ra được khách hàng thích nhất sản phẩm ở điểm nào.


Hiện nay, doanh nghiệp này đang chuyển sang nhóm khách hàng hộ gia đình, đặc biệt là trẻ nhỏ.  

Kết quả của khảo sát cho thấy, điểm mà Nhóm khách hàng 1 thích nhất là đồ ăn sạch, không gian không quá đông đúc, đồ ăn lạ, giá vừa phải, hay có khuyến mại. Nhóm khách hàng 2 thích nhất là sản phẩm được trình bày đẹp mắt, ăn lạ và ngon miệng, người tham dự sự kiện rất hài lòng, góp phần vào thành công trong trải nghiệm của sự kiện. Nhóm khách hàng 3 thích nhất là sản phẩm vô cùng tiện lợi, chỉ mất 12 phút nướng là trẻ em trong gia đình có cái ăn ngay, và trẻ em ăn nhiều nhưng không bị ngấy, nhiều nhà đã sử dụng làm bữa sáng do đủ dưỡng chất.

Thất bại tinh gọn

Khác với những gì chủ chủ doanh nghiệp quan niệm, trong số những lý do mà khách hàng chọn sản phẩm của Nemzone, không hề có lý do “tốt cho sức khỏe”, “không lo béo” mà người sáng lập NemZone tự hào. Hơn thế nữa, đa số khách hàng không quá mặn mà với việc đến quán, nếu cứ tập trung vào phục vụ họ và tham vọng mở rộng nhiều cửa hàng không phải là một phương án khả thi. Người mua hàng cuối cùng lại không phải là nhóm văn phòng, công sở mà lại là hộ gia đình, trẻ em. Có thể với một huấn luyện viên, việc tìm ra được những điểm khách hàng thích khác hoàn toàn so với những giá trị mà doanh nghiệp nghĩ là một thành công, chúng tôi gọi đó là những “wow moment” (điểm bừng sáng) nhưng trên thực tế, với chủ doanh nghiệp đó là một thời điểm vô cùng khó khăn. Chấp nhận từ bỏ tạm thời tình yêu với những giá trị mình sáng tạo ra để tập trung vào những giá trị mà khách hàng theo đuổi là một “thất bại”, điều đó đồng nghĩa với trước đây bạn nghĩ sai. Chấp nhận mình sai không phải là dễ dàng. Trên thực tế, rất nhiều doanh nghiệp có tâm lý, khách hàng thiếu hiểu biết nên chưa hiểu cái hay của sản phẩm của mình chứ không phải mình sai.

Sau một thời gian quan sát và suy nghĩ nghiêm túc về các câu hỏi và cùng phân tích cấu trúc chi phí, chủ doanh nghiệp đã đưa ra một hướng đi hoàn toàn mới cho doanh nghiệp của mình dựa trên những con số. Phân khúc tiềm năng giúp doanh nghiệp mở rộng được chính là nhóm thứ 3, các hộ gia đình mua về để làm đồ ăn nhanh và phục vụ bữa ăn chính. Phát triển chiến lược marketing mới và kênh bán hàng mới cho phân khúc khách hàng này khó thực hiện trong một sớm một chiều nhưng sự thay đổi đã mang lại cho doanh nghiệp những kết quả rất khả quan về doanh thu, mức độ trung thành và sự ổn định của tương tác. Các kênh bán hàng trực tuyến cũng được tối ưu hóa. Tập trung vào đúng 3 giá trị mà khách hàng đánh giá cao nhất là tiện dụng, lành mạnh, ngon và đẹp doanh nghiệp đã cho ra đời rất nhiều các sản phẩm dịch vụ mới đa dạng và được đón nhận.

Chưa phải là một kết thúc về một thành công rực rỡ, mọi mô hình đều cần thời gian để kiểm chứng và tiếp tục điều chỉnh, nhưng “thất bại tinh gọn” của NemZone chứng minh cho một điều, để đến được những thành công nhỏ, bạn cần học và lắng nghe từ những thất bại nhỏ (nếu bạn nhận ra đó là thất bại). Khó khăn hơn cả là khi chủ doanh nghiệp phải đối diện với chính bản thân mình, bảo thủ giữ lại những giá trị mà mình cho là đúng hay thực sự yêu và lắng nghe những giá trị khách hàng cho là đúng. Điều ngạc nhiên với NemZone chính là sau một thời gian sử dụng, rất nhiều người bắt đầu nhận ra sản phẩm rất lành mạnh cho sức khỏe do không phải chiên rán. Trên thực tế, không phải bạn sai hay đúng mà là vấn đề thời điểm. Nếu sản phẩm của bạn mới và thị trường cần giáo dục, thì chấp nhận định hướng ban đầu của mình sai và điều chỉnh lại cũng không phải là một lựa chọn tồi. Quan trọng nhất là bạn đặt khách hàng vào trung tâm để lái chiếc xe khởi nghiệp của mình trên con đường ấy. Chủ doanh nghiệp cũng chia sẻ với chúng tôi khi nhận ra điều này: “thật may mắn vì đã nhận ra rằng định hướng ban đầu là sai lầm sớm. Nếu dồn toàn bộ tâm sức để đi thuyết phục khách hàng về những giá trị mà chính họ chưa nhận ra, rồi quên đi những vấn đề lớn hơn của họ, thì chúng tôi sẽ còn sai lầm hơn nữa”.

5 phút mỗi ngày: Sách khởi nghiệp: Inspired: How to Create Products People Love: Phần 2: Quy trình

ThaoNếu ở Phần 1, bạn đã trải qua quá trình hình thành sản phẩm và marketing cho sản phẩm đó thì phần 2 chính là Quy trình để bạn hoàn thiện và cải tiến sản phẩm. Phần này đặc biệt có những câu hỏi quan trọng giúp bạn khiến sản phẩm của bạn ngày càng tốt hơn. 10 câu hỏi được nhắc đến thực sự sẽ vô cùng quan trọng và có ích cho quy trình của bạn. Một khi đã thành thói quen đặt câu hỏi cho chính mình, bạn và đội ngũ sẽ có một quy trình sáng tạo sản phẩm dịch vụ phù hợp với doanh nghiệp. Tạ Hương Thảo- Điều phối các chương trình nâng cao năng lực tại KisStartup


Xác định vấn đề 

Quản lý sản phẩm phải có khả năng đánh giá nhanh cơ hội cho sản phẩm nào tốt và sản phẩm nào không.

Mục đích của việc đánh giá cơ hội sản phẩm là để:

  • Giúp công ty không tốn thời gian và tiền bạc vào cơ hội không tốt

hoặc

  • Với cơ hội tốt, tập trung nhân lực và hiểu yêu cầu và cách thức để đạt được thành công.

 Hãy trả lời 10 câu hỏi cơ bản sau:

  1. Chính xác, sản phẩm/ dịch vụ này giải quyết vấn đề gì (tuyên bố giá trị)

    proj-53

  2. Chúng ta giải quyết vấn đề đó cho ai? (thị trường nhắm tới)
  3. Cơ hội lớn như thế nào? (quy mô thị trường)
  4. Chúng ta đo lường thành công như thế nào? (chiến lược doanh thu/các thước đo cụ thể)
  5. Hiện trên thị trường có giải pháp nào thay thế? (môi trường cạnh tranh)
  6. Tại sao chúng ta là người theo đuổi sản phẩm/dịch vụ này nhất? (sự khác biệt của chúng ta)
  7. Tại sao lại là bây giờ? (tiềm năng thị trường – “Cơ hội thị trường”)
  8. Làm thế nào để chúng ta đưa sản phẩm ra thị trường ? (chiến lược đi ra thị trường)
  9. Yếu tố nào quyết định tới thành công? (yêu cầu giải pháp)
  10. Dựa vào câu trả lời trên, đề xuất là gì? (làm hay không làm)

Xác định đúng sản phẩm

Các dự án phần mềm thường trải qua 2 giai đoạn: giai đoạn 1 – tìm xem xây cái gì (tạo sản phẩm đúng) và giai đoạn 2- xây dựng sản phẩm (xây dựng đúng sản phẩm). Giai đoạn đầu gọi là khám phá sản phẩm và giai đoạn hai là xây dựng sản phẩm

Ở giai đoạn khám phá sản phẩm, bạn tiếp nhận và tìm hiểu ý tưởng mới, trò chuyện với người dùng và khách hàng, học cách ứng dụng công nghệ mới, bổ sung khái niệm và kiểm chứng chúng, đồng thời suy xét và hướng phát triển sản phẩm tổng thể.

Khi tìm ra sản phẩm cần phát triển là gì là lúc đội kỹ thuật của bạn bắt tay vào quá trình xây dựng sản phẩm đó – giai đoạn quan trọng đối với đội phát triển sản phẩm. Đây là lúc xây dựng, thử nghiệm và đưa sản phẩm ra thị trường.

Điều quan trọng là bạn cần phát triển cả kỹ năng khám phá sản phẩm (để đảm bảo bạn phát hiện ra sản phẩm đúng) cũng như kỹ năng xây dựng sản phẩm (để đảm bảo đưa ý tưởng tuyệt vời này tới tay khách hàng)

Quyết định điều gì là quan trọng

contemporary-chandeliersQuy tắc [tạo ra] sản phẩm sẽ cho cộng đồng thấy niềm tin và mối quan tâm của bạn. Xác định quy tắc sản phẩm có nghĩa xác định điều gì thực sự quan trọng với bạn, điều gì chỉ là phụ và điều gì là chiến lược và nền tảng và điều gì chỉ là thủ thuật và tạm thời.

Mặc dù có nhiều giá trị làm nên quy tắc tạo ra sản phẩm, bạn vẫn cần đặt thứ tự ưu tiên cho chúng. Nhiều sản phẩm đang được xây dựng vừa dễ sử dụng, an toàn và bảo mật tốt. Nhưng điều gì mới là quan trọng. Dễ sử dụng? Hay độ an toàn và tính bảo mật mới là quan tâm hàng đầu?

Quyết định sản phẩm rõ ràng và kịp thời

Ngay cả với công ty nhỏ, việc đưa ra quyết định tốn nhiều thời gian và gây nhiều phiền toái. Mọi công ty đều cần một cơ chế để đối tác và người đưa ra quyết định cùng ngồi lại và đưa ra quyết định sản phẩm chính xác và kịp thời.

Hãy thành lập một Hội đồng phát triển sản phẩm. Hội đồng này lập ra để đưa ra định hướng phát triển sản phẩm chiến lược, phân bổ nguồn lực sản phẩm và đầu tư, đồng thời giám sát nỗ lực phát triển sản phẩm của công ty. Đảm bảo hội động đều có đại diện của các bộ phận, các bên quan trọng nhưng cố gắng không quá 10 người.

Có 4 quy tắc chính dành cho hội đồng để xem xét và đưa ra quyết định:

  1. Xem lại lộ trình và chiến lược phát triển sản phẩm đã được đề xuất, và những đánh giá cơ hội ban đầu cho ra mắt sản phẩm cụ thể nào đó. Đây được gọi là lựa chọn cơ hội sản phẩm để phân tích.
  2. Xem lại đánh giá cơ hội và đề xuất, và đưa ra quyết định làm/không làm để bắt đầu tìm ra giải pháp.
  3. Xem lại sản phẩm mẫu thử, kết quả kiểm chứng người dùng và ước tính chi phí chi tiết và đưa ra quyết định làm/không làm để bắt đầu xây dựng sản phẩm.
  4. Xem lại sản phẩm cuối, tình trạng QA, kế hoạch ra mắt, và đánh giá tác động cộng đồng và đưa ra quyết định làm/không làm để bắt đầu đưa sản phẩm ra thị trường.

KisStartup nhận ra rằng, việc đọc cả một cuốn sách dài với những founder của startup là điều không khả thi. Vì vậy, cần có một cách tóm tắt hiệu quả hơn chỉ là giới thiệu sách, một tóm tắt đủ cẩn thận với độ dài vừa phải, với những thông điệp quan trọng. Được mentor Phan Đình Tuấn Anh của SME Mentoring 1:1 giới thiệu, chúng tôi đã tìm được địa chỉ có những cuốn sách được tóm tắt và giới thiệu một cách cẩn thận tại Paul Minors. Sau khi được Paul cho phép, chúng tôi lựa chọn cuốn sách phù hợp nhất với khởi nghiệp, đội nhóm của KisStartup tìm đọc các cuốn sách nguyên gốc để đảm bảo chắc chắn một lần nữa cuốn sách phù hợp với các khởi nghiệp và chuyển nghĩa sang tiếng Việt. Trong suốt 2018, chúng tôi sẽ lần lượt giới thiệu với bạn những cuốn sách này và chia nhỏ theo từng phần để phù hợp thời lượng đọc của bạn tối đa 5 phút mỗi lần.

Các cuốn sách được đồng nghiệp của tôi tại KisStartup – Tạ Hương Thảo – Điều phối các chương trình nâng cao năng lực  và Mai Phạm – Điều phối truyền thông và phát triển mạng lưới tại KisStartup  chuyển nghĩa. Tôi hy vọng bạn cũng như tôi tìm được giá trị từ cuốn sách này. Đúng như tác giả của cuốn sách Ben Horowitz nói: “Cái khó không phải là đặt ra những mục tiêu lớn, thách thức và táo bạo. Cái khó chính là việc bạn phải sa thải nhân viên khi bạn không thực hiện được những mục tiêu lớn ấy“. Làm thế nào để cùng nhau xây dựng tầm nhìn, trở thành một CEO theo đúng nghĩa và duy trì được sự kiên định trên con đường sáng tạo giá trị, hãy cùng đọc, khám phá và thực hành“.

Nguyễn Đặng Tuấn Minh. Quản lý & Đồng sáng lập KisStartup

5 phút mỗi ngày: Sách khởi nghiệp: Inspired: How to Create Products People Love: Phần 1: Quá trình tạo ra sản phẩm

Thao-work“Truyền cảm hứng: Làm thế nào để tạo ra những sản phẩm khiến mọi người yêu” là cuốn sách mà bất kỳ doanh nghiệp đang sáng tạo sản phẩm hữu hình hay vô hình đều nên đọc. Inspired: How to Create Products Customers Love của Marty Cagan nêu chi tiết quá trình tạo ra một sản phẩm dù là hữu hình hay vô hình. Cagan dẫn dắt bạn từ vai trò chính của các thành viên cho tới quá trình phát triển và kết thúc bằng marketing và bán sản phẩm. Tạ Hương Thảo – Điều phối các chương trình nâng cao năng lực tại KisStartup.

 


inspiredlgCON NGƯỜI – NHIỆM VỤ VÀ TRÁCH NHIỆM

Quản lý sản xuất

Quản lý sản xuất có 2 nhiệm vụ chính: đánh giá cơ hội sản phẩm và định hình sản phẩm sẽ xây dựng.

Khi bạn xác định bạn có cơ hội tốt và công ty đủ tiềm lực để theo đuổi cơ hội đó, sau đó cần một ai đó để tìm ra giải pháp – sản phẩm – là gì. Nhiệm vụ này là nhiệm vụ chính của anh/ cô ấy. Anh ấy/ cô ấy cần có đặc điểm sau: – Đam mê với sản phẩm
– Đồng cảm với khách hàng
– Trí tuệ và kỹ năng
– Đạo đức làm việc tốt
– Chính trực
– Tự tin và thái độ
– Tập trung
– Kỹ năng quản lý thời gian và truyền thông

“Đừng bao giờ chỉ cho họ cách làm mọi thứ. Chỉ cần nói họ phải làm gì và họ sẽ khiến bạn ngạc hiên bởi tài năng của họ”

Nhân viên thiết kế trải nghiệm người dùng

Nhân viên thiết kế trải nghiệm người dùng chịu trách nhiệm nâng cao hiểu biết sâu về nhóm người dùng chính và sắp xếp các nhiệm vụ, điều hướng và luồng hữu dụng và hiệu quả. Nhiệm vụ bao gồm; thiết kế tương tác, thiết kế trực quan, tạo mẫu nhanh và kiểm tra khả năng sử dụng.

Quản lý dự án

Quản lý dự án lên kế hoạch và theo dõi tiến độ dự án. Một quản lý dự án cần biết việc gì gấp, quyết định dựa trên số liệu, đồng tời cần rèn luyện khả năng đánh giá tốt.

Kỹ sư

Kỹ sư chịu trách nhiệm xây dựng sản phẩm. Quản lý sản phẩm định hình giải pháp hay sản phẩm nhưng kỹ sư mới là người hiểu rõ nhất điều gì có thể thực hiện và họ phải đưa ra giải pháp cuối cùng. Lời khuyên cho bạn để giúp kỹ sư và giảm thiểu vấn đề phát sinh giữa quản lý sản phẩm và kỹ sư đó là:

  1. Cho kỹ sư gặp gỡ khách hàng và người dùng.
  2. Cho kỹ sư tham gia vào quá trình khám phá giải pháp nào khả thi khi sử dụng công nghệ.
  3. Đưa kỹ sư vào quá trình khám phá sản phẩm ngay từ đầu.

Vận hành trang web

Đối với các dịch vụ Internet, sản phẩm chạy trên máy chủ trung tâm và kết nối với trang web. Đội vận hành trang web cần đảm bảo dịch vụ này vận hành suôn sẻ.

Marketing sản phẩm

Nhân viên Marketing sản phẩm giúp giới thiệu sản phẩm tới cộng đồng, quản lý ra mắt sản phẩm, cung cấp công cụ cho đội bán hàng tiếp cận với thị trường và bán sản phẩm, đồng thời chỉ đạo các chương trình quan trọng như chiến dịch online marketing và chiến dịch marketing qua những người có tầm ảnh hưởng (Influencer Marketing)


KisStartup nhận ra rằng, việc đọc cả một cuốn sách dài với những founder của startup là điều không khả thi. Vì vậy, cần có một cách tóm tắt hiệu quả hơn chỉ là giới thiệu sách, một tóm tắt đủ cẩn thận với độ dài vừa phải, với những thông điệp quan trọng. Được mentor Phan Đình Tuấn Anh của SME Mentoring 1:1 giới thiệu, chúng tôi đã tìm được địa chỉ có những cuốn sách được tóm tắt và giới thiệu một cách cẩn thận tại Paul Minors. Sau khi được Paul cho phép, chúng tôi lựa chọn cuốn sách phù hợp nhất với khởi nghiệp, đội nhóm của KisStartup tìm đọc các cuốn sách nguyên gốc để đảm bảo chắc chắn một lần nữa cuốn sách phù hợp với các khởi nghiệp và chuyển nghĩa sang tiếng Việt. Trong suốt 2018, chúng tôi sẽ lần lượt giới thiệu với bạn những cuốn sách này và chia nhỏ theo từng phần để phù hợp thời lượng đọc của bạn tối đa 5 phút mỗi lần.

Các cuốn sách được đồng nghiệp của tôi tại KisStartup – Tạ Hương Thảo – Điều phối các chương trình nâng cao năng lực  và Mai Phạm – Điều phối truyền thông và phát triển mạng lưới tại KisStartup  chuyển nghĩa. Tôi hy vọng bạn cũng như tôi tìm được giá trị từ cuốn sách này. Đúng như tác giả của cuốn sách Ben Horowitz nói: “Cái khó không phải là đặt ra những mục tiêu lớn, thách thức và táo bạo. Cái khó chính là việc bạn phải sa thải nhân viên khi bạn không thực hiện được những mục tiêu lớn ấy“. Làm thế nào để cùng nhau xây dựng tầm nhìn, trở thành một CEO theo đúng nghĩa và duy trì được sự kiên định trên con đường sáng tạo giá trị, hãy cùng đọc, khám phá và thực hành“.

Nguyễn Đặng Tuấn Minh. Quản lý & Đồng sáng lập KisStartup

KisStartup_wordpress

 

5 phút mỗi ngày: Sách khởi nghiệp: WORK SMARTER NOT HARDER – Phần 2 – Xử lý công việc và họp hành hiệu quả

Thao-workChắc hẳn bạn từng nghe những câu nói hoặc câu chuyện hài hước về cuộc họp kiểu như: “Chúng ta cần một cuộc họp nữa để quyết định về cuộc họp sắp tới”. Làm thế nào để có những cuộc họp hữu ích, hiệu quả và tiết kiệm thời gian? Nếu phần 1 giúp bạn rèn những thói quen tốt thì ở phần 2 giúp bạn giải quyết vấn đề họp hành hiệu quả. Những câu hỏi về họp hành thực sự sẽ giúp bạn thay đổi cách vận hành doanh nghiệp ngay từ giai đoạn đầu. Bên cạnh đó, trong phần 2 bạn cũng học được cách kiểm soát những tác nhân gây gián đoạn suy nghĩ của bạn như email, kiểm soát tiến độ công việc. Nhiều công việc ở đây bạn có thể thực hành ngay hôm nay. Tạ Hương Thảo – Điều phối các chương trình nâng cao năng lực tại KisStartup.


7. HỎI NHỮNG CÂU HỎI NÀY TRƯỚC BUỔI HỌP TIẾP THEO

  1. Bạn có tham dự khổng?
  2. Liệu có thể tham dự trực tuyến được không?
  3. Chúng ta có cần cuộc họp này không?
  4. Cuộc họp có khung nội dung chưa?
  5. Chúng ta có thể giới hạn thời gian diễn ra cuộc họp không?
  6. Có thể kiểm tra các vấn đề liên quan tới kỹ thuật  trước buổi họp?

8. GỘP NHỮNG CÔNG VIỆC TƯƠNG TỰ NHAU

Thay vì kiểm tra email mọi lúc và mọi lúc, hãy xử lý hàng loạt email cùng nhau trong một khung giờ nhất định

Chọn 3 khung giờ mỗi ngày (một lần vào buổi sáng, một lần vào giữa chiều, và một lần vào buổi tối), để xử lý tất cả các email cùng một lúc, mỗi lần kéo dài 15 – 30 phút..

Chiến lược này không chỉ với các thông báo email của bạn mà cũng có thể được sử dụng ở công việc khác,  như cuộc gọi điện thoại, phương tiện truyền thông xã hội, v.v.

9. XỬ LÝ EMAIL HIỆU QUẢ

Xử lý email theo quy trình:

1. Xác định thời gian kiểm tra e-mail của bạn; ví dụ. 2-3 lần mỗi ngày, mỗi lần 30 phút. Tránh kiểm tra e-mail đầu giờ làm việc, vì rất có thể bạn sẽ nhanh chóng mất tập trung.
2. Mở email khách hàng chỉ khi bạn kiểm tra email.
3. Tắt các thông báo tự động trong ứng dụng email của bạn.
4. Tạo thư trả lời tự động nói rằng bạn chỉ kiểm tra email ba lần mỗi ngày vào khung giờ nhất định.

meetings

10. PHÂN CÔNG CÔNG VIỆC ĐÚNG CÁCH

Phân công công việc cho người khác không chỉ giúp nâng cao khối lượng công việc mà còn cho chúng ta có thêm thời gian để tập trung vào những công việc quan trọng nhằm hạn chế phát sinh lỗi/ sự cố tại nơi làm việc.

Đầu tiên bạn cần có quy trình làm việc chi tiết để bất kỳ ai khi được giao việc cũng có thể hoàn thành tốt công việc.

Sau đó, kiểm tra nội dung quy trình bằng cách đầu tiên tự làm theo hướng dẫn và sau đó thông qua người bạn giao phó công việc đó.

Hãy nhớ đặt deadline rõ ràng cho công việc được giao.

Bước cuối cùng là thường xuyên theo dõi công việc bạn giao (qua điện thoại hoặc email) để mọi việc diễn ra suôn sẻ.

11. NGHỈ GIẢI LAO

Nghỉ giải lao đóng vai trò quan trọng đối với năng suất lao động. Cố gắng nghỉ ngơi để nạp lại năng lượng, giúp bạn làm việc tốt hơn sau khi nghỉ ngơi. Bạn có thể làm cho mình một cốc trà, ăn nhẹ, hít thở không khí trong lành hoặc làm một bài tập thể dục ngắn.

12. GIẢI QUYẾT VIỆC BẠN MUỐN TRÌ HOÃN ĐÚNG CÁCH

Bạn cần thay đổi thói quen này và giải quyết công việc bạn muốn trì hoãn đúng cách.

Đầu tiên, chuẩn bị tâm lý cho những việc như thế ví dụ với việc gọi điện cho khách hàng nóng tính, đầu tiên bạn cần hình dung cuộc đối thoại trong đầu trước. Bước tiếp theo, tưởng tượng cảm giác sau khi giải quyết được tình huống này. Phần lớn bạn sẽ thấy nhẹ nhõm.

Chúng ta thường hay phóng đại nỗi sợ hãi trong đầu trước những công việc như vậy (như gọi một cuộc điện thoại). Hãy giải quyết nó trước khi chúng ta có thể phóng đại nỗi sợ hãi về nó lên.

13. TẠO CHECKLIST

Có 2 loại checklist và bạn cần xác định bạn dùng loại nào trước khi lập checklist.

ĐỌC – LÀM (Read – Do)

Loại checklist này giống như một thực đơn. Đầu tiên bạn đọc từng mục trong danh sách sau đó làm theo từng nội dung/ công việc được nêu.

LÀM – XÁC NHẬN

Loại checklist LÀM – XÁC NHẬN hơi khác một chút so với loại ĐỌC – LÀM. Bạn làm những công việc bạn đã định ra dựa trên trí nhớ/ kinh nghiệm và sau đó đôi khi bạn xem lại checklist để đảm bảo bạn đang làm mọi thứ bạn cần.

Bạn nên nhớ tạo ra checklist chưa đủ. Bạn cần thường xuyên cập nhật checklist theo sự thay đổi quả quy trình hoặc yêu cầu. Bạn có thể đánh dấu hoạt động này ngay trên lịch của bạn để nhắc nhở bạn hoặc bạn có thể sử dụng ứng dụng nhi Siri để Siri nhắc nhở bạn về việc cập nhật thường xuyên checklist.

Nguồn ảnh: Wall Street Journal

KisStartup_wordpress


KisStartup nhận ra rằng, việc đọc cả một cuốn sách dài với những founder của startup là điều không khả thi. Vì vậy, cần có một cách tóm tắt hiệu quả hơn chỉ là giới thiệu sách, một tóm tắt đủ cẩn thận với độ dài vừa phải, với những thông điệp quan trọng. Được mentor Phan Đình Tuấn Anh của SME Mentoring 1:1 giới thiệu, chúng tôi đã tìm được địa chỉ có những cuốn sách được tóm tắt và giới thiệu một cách cẩn thận tại Paul Minors. Sau khi được Paul cho phép, chúng tôi lựa chọn cuốn sách phù hợp nhất với khởi nghiệp, đội nhóm của KisStartup tìm đọc các cuốn sách nguyên gốc để đảm bảo chắc chắn một lần nữa cuốn sách phù hợp với các khởi nghiệp và chuyển nghĩa sang tiếng Việt. Trong suốt 2018, chúng tôi sẽ lần lượt giới thiệu với bạn những cuốn sách này và chia nhỏ theo từng phần để phù hợp thời lượng đọc của bạn tối đa 5 phút mỗi lần.

Các cuốn sách được đồng nghiệp của tôi tại KisStartup – Tạ Hương Thảo – Điều phối các chương trình nâng cao năng lực  và Mai Phạm – Điều phối truyền thông và phát triển mạng lưới tại KisStartup  chuyển nghĩa. Tôi hy vọng bạn cũng như tôi tìm được giá trị từ cuốn sách này. Đúng như tác giả của cuốn sách Ben Horowitz nói: “Cái khó không phải là đặt ra những mục tiêu lớn, thách thức và táo bạo. Cái khó chính là việc bạn phải sa thải nhân viên khi bạn không thực hiện được những mục tiêu lớn ấy“. Làm thế nào để cùng nhau xây dựng tầm nhìn, trở thành một CEO theo đúng nghĩa và duy trì được sự kiên định trên con đường sáng tạo giá trị, hãy cùng đọc, khám phá và thực hành“.

Nguyễn Đặng Tuấn Minh. Quản lý & Đồng sáng lập KisStartup