Đi tìm lợi thế cạnh tranh khó bắt chước nhất

Nguồn: Tia Sáng

CHUỖI BÀI VIẾT  “THẤT BẠI TINH GỌN”- Nguyễn Đặng Tuấn Minh (Quản lý & Đồng sáng lập KisStartup).

Có ai đó nói rằng, khi bạn thành công thì mọi thứ trong quá trình bạn tạo ra nó đều có thể trở thành bài học thành công cho những người khác, nhưng khi bạn thất bại, chắc chắn không thể mọi việc bạn làm đều sai, nhất định phải có những vấn đề mang tính căn bản và sai nhiều hơn những phần khác. Chúng tôi quyết định giới thiệu chuỗi bài viết “Thất bại tinh gọn” vì trong suốt quá trình làm việc với khởi nghiệp sáng tạo, tôi nhận thấy, rất nhiều các chủ doanh nghiệp, các nhà khởi sự kinh doanh luôn tràn trề năng lượng để bắt đầu lại, mọi thất bại đều dần quen nhưng lại rất ít ngồi một cách nghiêm túc để nhìn nhận lại thất bại. Truyền thông đưa quá nhiều câu chuyện thành công với những kết thúc có hậu, nhưng lại ít người dùng lăng kính khác để nhìn nhận về thất bại đó và để học ra những điều có ích cho hoặc thành công, hoặc thất bại lần sau và cho cả những người khác.

Chúng tôi cũng không phải là những người đầu tiên thúc đẩy tinh thần học hỏi từ thất bại tại Việt Nam. Chuỗi sự kiện FailSmart của hai sáng lập Phan Đình Tuấn Anh và Nguyễn Tiến Trung trong suốt hơn hai năm qua với sáu chương trình đã thu hút được rất nhiều sự quan tâm của cộng đồng để học hỏi nhiều hơn từ chính thất bại của mình và người khác. Chuỗi bài viết “thất bại tinh gọn” sử dụng cách tiếp cận khác để học hỏi từ thất bại. Với phương pháp của Khởi nghiệp tinh gọn và những công cụ có liên quan chúng tôi sẽ sử dụng để phân tích những mô hình kinh doanh theo đuổi đổi mới sáng tạo này và chỉ ra điểm mấu chốt trong mô hình kinh doanh dẫn đến thất bại.

Chúng tôi cũng may mắn được tiếp cận với những trường hợp nghiên cứu mà người chủ doanh nghiệp sẵn sàng cởi mở để chia sẻ về những thất bại và giúp chúng tôi có những thông tin chính xác để mổ xẻ thất bại đó. Trong một số trường hợp, chủ doanh nghiệp chấp nhận thất bại chính là do anh/chị đã có tiếp xúc với khởi nghiệp tinh gọn. Số khác thì không hẳn như vậy. Song điểm chung trong mong muốn của họ cũng như của chúng tôi không phải là để bạn đừng lặp lại những thất bại như của họ vì sẽ không có một câu chuyện nào giống câu chuyện nào. Chỉ mong bạn hãy tham khảo cách tiếp cận này để soi chiếu lại những gì mình đang làm và từ đó viết nên những thất bại đáng học với quy mô nhỏ của mình để tiến đến những thành công lớn trong tương lai.


Trên thị trường, cũng đang có nhiều công ty cung cấp giải pháp toàn diện trồng rau trên sân thượng.

Đi tìm lợi thế cạnh tranh khó bắt chước nhất

Tháp trồng rau thông minh là một dự án mới của Phan Xuân Biên, đồng sáng lập của một công ty đã đi vào hoạt động trong mảng thời trang. Xuất phát từ nhu cầu có rau sạch cho cháu nhỏ trong gia đình, Biên quyết định tạo ra một mô hình trồng rau sạch tại nhà và phát triển nó thành một công ty mới.

Mô hình của Biên là một tháp trồng rau được thiết kế nhỏ gọn vừa với mọi không gian trong nhà, dễ dàng tháo lắp di chuyển, có sẵn dụng cụ và phân bón, đồng thời tối ưu hóa công sức và thời gian chăm sóc. Một giải pháp toàn diện như vậy vừa giải quyết được vấn đề an toàn thực phẩm đang nhức nhối, vừa nắm bắt được trào lưu và tâm lý của những người dân thành thị muốn trồng rau “tự cung tự cấp” cho gia đình trên ban công và sân thượng nhà mình.

Biên nhanh chóng có khách hàng đặt, kể cả các đại lý nông nghiệp từ các tỉnh ngoài và phía cung cấp vật tư để sản xuất cũng ổn định. Thậm chí dự án còn có người mở lời đầu tư. Với những bằng chứng rõ ràng như vậy, không có lý do gì Biên không tin tưởng vào sự thành công của mình nhưng anh đã đóng cửa dự án sau khi trăn trở về khả năng nhân rộng của nó.

Xây dựng – Đo lường – Học hỏi dựa trên phát triển khách hàng, mô hình tinh gọn và liên tục xem lại mô hình kinh doanh

Với mong muốn trả lời chính xác câu hỏi có nên tiếp tục dự án hay không trước khi thực sự đầu tư toàn bộ thời gian, công sức và nhận vốn, chủ dự án đồng ý cùng chúng tôi tiến hành cùng một số bước xây dựng, đo lường, học hỏi để hoàn thiện mô hình kinh doanh tinh gọn nhằm tiếp cận tốt hơn với nhà đầu tư. Để làm được điều đó, Biên phải xác định lại một cách rõ ràng ba nội dung sau: Phân khúc khách hàng nhắm tới, những vấn đề của xã hội mà dự án đang cố gắng giải quyết (ba vấn đề lớn nhất); Ba tính năng nổi bật nhất của giải pháp; Giá trị độc đáo nhất của giải pháp/sản phẩm/dịch vụ; Lợi thế cạnh tranh vượt trội của dự án; Những thang đo quan trọng về khả năng thành công của dự án; Các kênh phân phối sản phẩm và thông tin với khách hàng; doanh thu và chi phí. Những thử nghiệm được tiến hành liên tục cùng với những giả định được đưa ra và phỏng vấn với khách hàng, đối tác, gặp gỡ chuyên gia. Sau ba tháng, dự án vướng mắc nhất ở những vấn đề sau:

Một vài câu hỏi để bạn tham khảo: – Đâu là lợi thế cạnh tranh không bắt chước được của sản phẩm dịch vụ của bạn? – Dòng doanh thu của bạn gồm những gì? – Dòng chi phí của bạn gồm những gì? (bạn đã tính lương và thời gian của bạn vào đó chưa?) – Bạn đã thực sự hỏi khách hàng thực sự thích gì ở sản phẩm dịch vụ của bạn chưa? Đó có phải là những thứ bạn chủ đích cung cấp ban đầu không? – Những con số nào giúp bạn tự tin đi tiếp? Những con số nào khiến bạn tin rằng nên dừng lại?

Không thể tìm được lợi thế cạnh tranh vượt trội, bền vững mà không ai bắt chước được: Sau khi làm việc với chuyên gia về sở hữu trí tuệ, doanh nghiệp nhận ra rằng, chậu trồng rau và tháp trồng rau của mình chỉ là một phiên bản tương đối giống so với những phát minh đã đươc bảo hộ trên thế giới. Điều đó có nghĩa là sản phẩm chưa đủ tính mới để được bảo vệ bởi pháp luật.

Điều khách hàng thích nhất ở sản phẩm lại không nằm trong những giá trị mà doanh nghiệp muốn mang lại cho họ. Hóa ra, khách hàng mua và truyền bá về sản phẩm cho người khác là vì họ thích được trò chuyện và quý mến nhân viên hướng dẫn trồng cây.

Thời gian chưa bao giờ được quy đổi ra chi phí trong doanh nghiệp này: Thời gian chăm sóc khách hàng của chủ doanh nghiệp quá lớn dẫn đến nguy cơ doanh nghiệp không thể mở rộng quy mô và việc đào tạo nhân viên chắc chắn sẽ gặp khó khăn.

Tháp và chậu trồng cây của Phan Xuân Biên.

Phân khúc khách hàng nhắm tới quá nhỏ: Sau khi tiến hành các thử nghiệm với nhiều nhóm người khác nhau, doanh nghiệp nhận ra rằng, đúng là khách hàng có nhu cầu về rau sạch, nhưng tự trồng rau để ăn chỉ là một trong số những lựa chọn của họ và có nhiều giải pháp thay thế để giải quyết vấn đề đó. Phân khúc hiện tại cần co hẹp lại ví dụ chỉ tập trung vào những người có thời gian chăm sóc rau đều đặn hằng ngày, trồng như một thú vui. Nhưng như vậy thì phân khúc nhắm tới quá nhỏ để dự án thực sự có thể triển khai trên diện rộng.

Thất bại tinh gọn

Doanh nghiệp nhận ra rằng, họ không cần một ai đó khuyên họ nên tiếp tục hay dừng lại mà phải tự trả lời lời những câu hỏi liên quan đến mô hình kinh doanh, trong đó, đặc biệt là câu hỏi: “lợi thế cạnh tranh khó bắt chước nhất” của dự án là gì?

Việc liên tục xem xét lại mô hình kinh doanh của doanh nghiệp thông qua các quan sát, thử nghiệm cũng giúp doanh nghiệp nhận ra điểm yếu khiến mô hình kinh doanh của mình thất bại. Khi có được thông số thuyết phục, người sáng lập sẽ biết mình phải làm gì tiếp theo. Biên đã nói với chúng tôi rằng: “Tôi hoàn toàn thấy thanh thản khi đóng dự án này qua những thử nghiệm, những con số và trên hết, tôi tự nhận ra với dự án này, mình không thể đi xa hơn được do không tìm ra được một lợi thế cạnh tranh khó bắt chước nhất”.

Thực ra, việc đóng cửa một công ty không phải là một điều đáng buồn, mà với cả chủ dự án và mentor lần này, đây là một thành công vì đó là một thất bại tinh gọn, tránh được mất mát thêm về thời gian, công sức và tiền bạc trong tương lai.

 


 

• Phân khúc khách hàng: Các hộ gia đình tại các chung cư hoặc có diện tích trồng rau hẹp ở các thành phố lớn, đặc biệt là ở Hà Nội và các tỉnh phía Bắc. Người trồng là người thích trồng cây, không có sẵn đất.
• Giá trị mang lại cho khách hàng:
o Chi phí hợp lý: 5.500đ/ngày cho 4 người
o Rau sạch do đất sạch và người trồng tự kiểm định
o Chỉ mất 5 phút trồng và chăm sóc mỗi ngày
o THÁP TRỒNG RAU THÔNG MINH – RAU SẠCH CỦA BẠN
o Tổng diện tích trồng rau của 1 tháp là 3m2
o Tiết kiệm không gian: chỉ cần 1m2 sàn là đặt được 1 tháp
o Có thể di chuyển, xoay tròn để ánh nắng chiếu đều cả tháp
o Có thể tháo rời thuận tiện khi bạn chuyển nhà
o Mỗi tháp gồm 36 chậu kích thước 21x21cm có thể tháo xuống lắp lên thuận tiện khi trồng
o Trồng được tất cả các loại rau, củ, quả (trừ các loại thân quá lớn)
o Bảo hành 2 năm, tháp làm bằng nhựa nguyên sinh màu trắng không độc hại, độ bền 6 – 10 năm
o Miễn phí vận chuyển toàn quốc
• Kênh:
o Facebook: giới thiệu sản phẩm dịch vụ và đặt hàng
o Website: giới thiệu sản phẩm dịch vụ và đặt hàng
o Điện thoại: tư vấn, giao dịch, xử lý đơn đặt hàng và chăm sóc khách hàng
o Online: Tư vấn, chăm sóc sau bán hàng
o Trực tiếp: gặp khách hàng tư vấn cách trồng, chăm rau
• Quan hệ với khách hàng
o Trực tuyến: bán hàng, chăm sóc, tư vấn
o Trực tiếp : Bảo hành
• Dòng doanh thu
o Bán sản phẩm
o Bán đất trồng cây
• Hoạt động chính:
o Marketing để bán hàng
o Đặt hàng đối tác sản xuất chậu
o Giao hàng và hướng dẫn khách hàng
o Bảo hành cho khách hàng
• Nguồn lực chính
o Tài chính: Công ty trước có nguồn doanh thu ổn định có thể hỗ trợ cho dự án mới
o Nguồn nhân lực: Đội ngũ sales: khả năng bán hàng tốt
• Đối tác chính
o Đơn vị sản xuất chậu và giá theo đơn đặt hàng
o Đơn vị sản xuất đất theo đơn đặt hàng
• Chi phí chính
o Chi phí sản xuất
o Chi phí marketing (chạy quảng cáo Facebook)

 

 

KisStartup_wordpress

Advertisements

Mô hình kinh doanh cho doanh nghiệp xã hội

Doanh nghiệp xã hội (DNXH), mặc dù vẫn là một khái niệm gây tranh cãi, không ai phủ nhận rằng DNXH là câu chuyện làm doanh nghiệp và hướng tới giải quyết vấn đề xã hội. Hai nội dung này hài hòa lẫn nhau và cùng mang lại giá trị cho doanh nghiệp và cộng đồng. Dù vậy, là doanh nghiệp thông thường khởi nghiệp vốn đã vất vả tồn tại, là DNXH còn khó khăn gấp trăm lần vì bạn phải dung hòa lợi ích giữa các bên, nỗ lực để sống sót và bền vững đồng thời không quên đi những cam kết với cộng đồng của mình.

Một trong những lý do quan trọng dẫn đến sự thất bại của nhiều DNXH là thiếu đi một mô hình kinh doanh bền vững cho dù khởi nguồn của đa số những doanh nghiệp khởi nghiệp trong lĩnh vực này đều xuất phát từ những mục tiêu tốt đẹp, vì cộng đồng và vì những nhóm thiểu số, gặp nhiều bất lợi trong xã hội. Làm thế nào để có những bước đi vững chắc trước khi quyết định làm DNXH mà cụ thể là mình sẽ kiếm tiền như thế nào, tác động đến ai? Làm thế nào để có bức tranh toàn cảnh về chính DNXH bạn đang xây dựng? Làm thế nào để nói chuyện với các nhà tài trợ, các quỹ một cách tự tin?

 


Một trong những câu trả lời chính là xây dựng một mô hình kinh doanh xã hội bền vững, điều cần thiết đầu tiên trước khi bắt đầu kinh doanh và vẽ lên giấy một cách rõ ràng thông qua mô hình kinh doanh canvas cho doanh nghiệp xã hội.

Phải bắt đầu từ mô hình kinh doanh thông thường

Ra đời cách đây tám năm, mô hình kinh doanh canvas truyền cảm hứng cho nhiều thế hệ doanh nhân, doanh nghiệp vì sự đơn giản và trực quan của nó. Mô hình này chỉ ra những vấn đề quan trọng, trực tiếp liên quan đến hoạt động kinh doanh và giá trị mà doanh nghiệp mang lại. Với một bản mô hình kinh doanh canvas, toàn bộ nhân viên của công ty và nhà đầu tư sẽ nắm được rất nhanh cách thức kinh doanh và mô hình kinh doanh của doanh nghiệp. Một DNXH không thể sống hoàn toàn dựa vào tài trợ, DNXH cũng cần có câu chuyện kinh doanh rõ ràng của mình dựa trên chín cấu phần chính sau đây:

Tuyên bố giá trị: Có thể coi là phần quan trọng nhất vì nó giúp bạn trả lời câu hỏi: bạn khác biệt gì với đối thủ cạnh tranh và khách hàng cảm nhận được giá trị gì từ những sản phẩm, dịch vụ bạn mang lại? Để kiểm định giá trị của mình, bạn có thể lựa chọn một trong số 11 tiêu chí sau đây:Tính mới; Hiệu quả; Khả năng tùy biến; Giải quyết vấn đề; Thiết kế; Thương hiệu/ Địa vị; Giá cả; Tiết kiệm chi phí; Giảm thiểu rủi ro; Khả năng tiếp cận; Tiện ích/Khả dụng.

Phân khúc khách hàng: bạn cần xác định rõ loại phân khúc khách hàng nào mà bạn đang nhắm tới trong những loại phân khúc khách hàng này: Thị trường đại trà; Thị trường khe; Thị trường phân khúc; Nền tảng đa diện (ví dụ Google cung cấp dịch vụ tìm kiếm thông tin miễn phí cho mọi người dùng internet nhưng lại kiếm tiền từ các công ty, doanh nghiệp, tổ chức muốn quảng cáo để có thứ hạng tìm kiếm tốt trên Google). Đi kèm với việc xác định phân khúc, bạn nên trả lời câu hỏi mỗi phân khúc khách hàng đang có khoảng bao nhiêu khách hàng.

Kênh tiếp cận khách hàng:
 Có nhiều loại kênh khác nhau với chức năng khác nhau, vì vậy bạn cần chỉ rõ bạn đã, đang và sẽ dùng kênh nào để: Nâng cao nhận thức của khách hàng (ví dụ các kênh quảng cáo: facebook, qua nhóm khách hàng); Giúp khách hàng đánh giá giá trị (ví dụ: mời dùng thử trực tiếp); Cho phép khách hàng mua (trực tuyến hay tại cửa hàng v..v); Mang giá trị đến cho khách hàng (thông qua các dịch vụ cung cấp, dịch vụ bổ trợ v..v); Hỗ trợ sau bán hàng (dịch vụ hậu mãi). Khi xây dựng danh mục các kênh của mình bạn cần cân nhắc, đó là kênh bạn đang sở hữu hay đang hợp tác với người khác, đó là kênh bạn tiếp cận trực tiếp hay gián tiếp (thuê qua đối tác).

Nguồn doanh thu: 
là điều quan trọng tiếp theo bạn phải làm rõ để đảm bảo tính bền vững của mô hình kinh doanh. Với DNXH, ngoài nguồn doanh thu bán sản phẩm dịch vụ, doanh nghiệp còn có thể có nguồn tài trợ, hỗ trợ, đây cũng có thể là nguồn thu quan trọng của doanh nghiệp. Điều quan trọng là doanh nghiệp cần chỉ rõ, các nguồn doanh thu đó đến từ đâu, là bao nhiêu và chiếm tỉ trọng như thế nào trong từng doanh thu.

Quan hệ khách hàng: 
Đây là lúc DNXH chỉ rõ mình duy trì quan hệ với khách hàng như thế nào? Thông qua hỗ trợ trực tiếp cá nhân, hay hỗ trợ đặc biệt, để khách hàng tự phục vụ, dịch vụ tự động hóa, duy trì cộng đồng hay cùng nhau tạo ra giá trị mới

Hoạt động chính: Bạn chỉ ra những hoạt động chính để vận hành mô hình kinh doanh của mình. Những tuyên bố giá trị của bạn, kênh để truyền tải giá trị, quan hệ khách hàng và những nhân tố thuộc dòng doanh thu đang tác động đến hoạt động chính của doanh nghiệp như thế nào.

Nguồn lực chính: 
Tài sản con người, giải pháp kỹ thuật, sở hữu trí tuệ, tài chính v..v đều là những nguồn lực quan trọng của doanh nghiệp.

Cấu trúc chi phí:
 Sẽ là sai lầm nếu doanh nghiệp không chỉ ra được mình đang tốn chi phí cho những hoạt động, đầu vào gì để cả mô hình vận hành đượcNDTM 2

Đối tác chính:
 Đây là lúc bạn chỉ ra đối tác chính cho mô hình kinh doanh của bạn, đó có thể là những cộng đồng, hiệp hội, nhà cung cấp v.v…

Sự khác biệt của Doanh nghiệp xã hội

Với một doanh nghiệp thông thường, việc dừng lại ở chín cấu phần là đủ để tạo một bức tranh đầy đủ về hoạt động kinh doanh của mình. Tuy vậy, để thuyết phục nhà tài trợ, nhà đầu tư và cộng đồng rằng bạn đang mang lại giá trị nhiều hơn giá trị vật chất, bạn cần phải đặc biệt lưu ý hai nội dung chính:

Phân khúc khách hàng:
 Bạn phải chỉ ra được: Bạn đang tạo ra giá trị cho ai? Ai là khách hàng quan trọng nhất của bạn. Đôi khi người mua hàng khác với người hưởng lợi trực tiếp từ sản phẩm dịch vụ của bạn, vì vậy, bạn cần chỉ rõ người mua hàng là ai? Có một số trường hợp người dùng, người mua là khác nhau.

Ví dụ: một đơn vị sản xuất cặp kiêm áo phao cứu nạn cho trẻ em nhằm giải quyết vấn đề trẻ em bị đuối nước trong mùa mưa lũ. Người hưởng lợi trực tiếp là trẻ em vùng lũ nhưng người trả tiền, người mua có thể là gia đình, có thể là các công ty, đơn vị tài trợ hoặc các tổ chức quốc tế cứu trợ trẻ em.

Ngoài ra bạn cũng cần chỉ ra ai là những bên liên quan đến những giá trị bạn mang lại.

Tác động: 
Chính là cấu phần thứ 10 trong mô hình kinh doanh. Bạn phải chỉ ra được, những khác biệt mà bạn tạo ra cho mọi người, cho xã hội, cho môi trường. Tác động bạn tạo ra trong nội bộ như thế nào, tác động hướng vào người dùng là gì, tác động mà người tài trợ mong đợi là gì và tác động mà các bên liên quan quan tâm là gì. Mặc dù tác động là khó đo lường, bạn cần suy nghĩ đến những chỉ số đo lường sự thay đổi, hãy đặt cho mình câu hỏi: tại sao bạn biết có sự thay đổi và bạn đo lường sự thay đổi đó như thế nào. Để làm được điều này bạn nên xuất phát từ mục tiêu ban đầu, bạn định thay đổi điều gì? Và ai là nhân vật trung tâm trong câu chuyện thay đổi của bạn.

Vì DNXH có nhiều đối tượng để hướng tới, việc có một mô hình kinh doanh tốt sẽ giúp bạn truyền thông nhanh chóng và hiệu quả đến những bên liên quan trong câu chuyện kinh doanh của bạn. Một nhà đầu tư hay nhà tài trợ, nhân viên trong chính công ty bạn và những đối tác đều có thể hình dung cụ thể bạn đang làm gì. Với một mô hình kinh doanh được vẽ ra, chính bạn sẽ nhìn thấy được những điểm yếu trong mô hình kinh doanh của mình. Với những doanh nghiệp khởi nghiệp trong lĩnh vực này, bạn hãy nhớ ba nhân tố: Tuyên bố giá trị, Phân khúc khách hàng, Dòng doanh thu là những điều đầu tiên bạn nên nghĩ đến và hoàn thiện trước khi hiểu và viết lên các cấu phần còn lại.

Cuối cùng, để mô hình kinh doanh ra đời một cách hiệu quả, việc tham gia của lãnh đạo và quản lý cấp cao, cấp trung của doanh nghiệp là quan trọng nhất. Nó không nên là sản phẩm duy nhất của nhà quản lý vì như vậy nó sẽ mất đi tính toàn diện của một mô hình kinh doanh của cả một tổ chức và thiếu sự tham gia của các phòng ban có liên quan, mô hình kinh doanh khó có thể đi vào đời sống của doanh nghiệp như một tầm nhìn chung và khó có thể được thay đổi thường xuyên theo thực tế kinh doanh.

KisStartup_wordpress

Sách: Khách hàng đầu tư cho khởi nghiệp

Thay vì quan tâm đến các nhà đầu tư mạo hiểm, hãy lựa chọn “Customer-funded Business” (Kinh doanh được cấp vốn bởi khách hàng).

khach-hang-dau-tu-cho-khoi-nghiep-1473324970

Tỷ lệ doanh nghiệp khởi nghiệp được đầu tư đã khiêm tốn, tỷ lệ sống sót của chính các khởi nghiệp thành công sau khi được rót vốn còn ít nữa. Nhiều thập kỷ trôi qua, việc lập kế hoạch kinh doanh, tìm nhà đầu tư ngay từ những ngày đầu khởi nghiệp hoặc kỳ vọng việc dựa dẫm được vào nhà đầu tư sẽ đổi đời đã khiến không ít khởi nghiệp đi chệch hướng ban đầu của mình là kinh doanh để phục vụ thượng đế của họ, khách hàng. Không ngoa khi nói rằng đó mới là thượng đế thực sự bởi chính họ sẽ móc hầu bao để nuôi sống công ty bạn hằng ngày.

Lật ngược lại hoàn toàn các quan điểm thống trị một thời gian dài về nhà đầu tư, quỹ đầu tư, lập kế hoạch kinh doanh, gọi vốn v..v., John Mullins đã chỉ ra trong cuốn sách của mình: “The Customer-Funded Business: Start, Finance, or Grow Your Company with Your Customers’ Cash” (Doanh nghiệp được cấp vốn bởi khách hàng: Khởi sự, Cung cấp tài chính và tăng trưởng công ty bằng tiền của khách hàng), việc gọi vốn và tiếp cận quỹ đầu tư sớm là một sai lầm. Bằng chứng là những doanh nghiệp tăng trưởng và phát triển tốt chưa bao giờ gọi vốn đầu tư mạo hiểm. Sự rủi ro quá lớn của việc gọi vốn sớm thậm chí vượt quá khả năng và sự tính toán của các công ty khởi nghiệp.

Cf
Bìa cuốn sách The Customer-Funded Business: Start, Finance, or Grow Your Company with Your Customers’ Cash

Vì vậy, Mullins chỉ ra rằng, thay vì quan tâm đến các nhà đầu tư mạo hiểm, hãy lựa chọn “Customer-funded Business” (Kinh doanh được cấp vốn bởi khách hàng) bằng việc phân tích những trường hợp nghiên cứu thực tiễn qua năm nhóm mô hình kinh doanh phổ biến tương ứng với một số ví dụ minh họa về các doanh nghiệp đổi mới sáng tạo nhất thế giới, bao gồm:

(1) Mô hình “mai mối” hay tạo dựng nền tảng.

Theo đó, doanh nghiệp sẽ đóng vai trò trung gian kết nối nguồn cung và cầu. Ví dụ của mô hình này là Airbnb, một nền tảng kết nối giữa khách du lịch và những cá nhân muốn cho thuê sofa, căn phòng trống trong nhà hoặc biệt thự nghỉ dưỡng của mình. Airbnb xuất phát từ việc ba người sáng lập cho thuê lại ba chiếc giường thừa trong căn hộ của mình với 80USD/đêm và trở nên nổi tiếng sau sự kiện Tổng thống Obama có bài phát biểu ở Denver với 80.000 nghìn người tới tham dự nhưng lại thiếu chỗ ngủ lại. Hiện nay, hơn một nửa người cho thuê chỗ ở trên Airbnb là các cá nhân (thay vì dịch vụ khách sạn).

(2) Mô hình trả phí trước.

Tức là, người bán sẽ thuyết phục người mua trả tiền toàn bộ hoặc một phần trước khi sản phẩm đến tay họ. Ví dụ của mô hình này là Threadless, một trang cộng đồng nghệ sĩ và thương mại điện tử của Mỹ. Ban đầu, họ tổ chức một cuộc thi về thiết kế trên trang dreamless.org và chọn ra năm thiết kế đẹp nhất để in áo thun bán. Việc in áo nhiều thì rất đắt đỏ nên họ chỉ bỏ ra 500 USD để in 12 áo phông cho mỗi thiết kế và bán với giá 12 USD một chiếc cho cộng đồng trang dreamless. Họ bán hết nhanh chóng và số tiền thu được, hơn 1400 USD đủ trang trải cho chi phí để họ tiếp tục kinh doanh. Mô hình của Threadless dựa vào cộng đồng nghệ sĩ và cộng đồng yêu nghệ thuật trung thành để tạo ra sản phẩm và đầu tư cho sản xuất.

(3) Mô hình Dịch vụ- đến Sản phẩm.

Các công ty theo mô hình này thay vì chỉ cung cấp sản phẩm, họ cung cấp hỗn hợp cả dịch vụ lẫn sản phẩm. Công ty Goviral của Anh là một ví dụ, họ không chỉ làm nội dung marketing mà còn kết nối với các nhà phát hành, nhà quảng cáo để tối ưu việc phát triển thương hiệu cho khách hàng. Xuất phát điểm của Goviral là một nhóm cung cấp dịch vụ tạo ra các video lan truyền (viral video) trên mạng internet vào năm 2003 và đến năm 2011 họ mới sáng lập công ty. Hiện nay, họ tạo ra các website dành cho từng đối tượng đặc trưng để các công ty truyền thông, các nhãn hàng có thể đặt quảng cáo ở đây, đảm bảo hướng đến đúng khách hàng cần mình. Cho đến khi được bán với giá 97 triệu USD, công ty này chưa lần nào cần kêu gọi vốn đầu tư.

(4) Mô hình dựa trên nguồn lực hữu hạn:

Vente – Privee là công ty thương mại điện tử giới thiệu ý tưởng bán hàng chớp nhoáng (flash-sale) đầu tiên ở Pháp. Họ tổ chức các sự kiện bán hàng giảm giá của các hãng thời trang, công nghệ, đồ chơi, rượu… diễn ra online chỉ trong ba đến năm ngày giúp các công ty “dọn dẹp” nhanh chóng những sản phẩm tồn kho và hết thời. Họ thu tiền khách hàng tập trung chỉ trong vài ngày nhưng lại được phép trả tiền các nhãn hàng rất lâu sau khi bán được sản phẩm nên họ không cần vay vốn để duy trì hoạt động của mình.

(5) Mô hình thu phí đăng ký.

Người dùng sản phẩm của các công ty sẽ trả cho một gói sản phẩm theo định kì. TutorVista là một ví dụ, các phụ huynh rất sẵn lòng bỏ ra 100 USD mỗi tháng để con cái họ học gia sư tất cả các môn tự nhiên qua mạng. Công ty Ấn Độ này giảng bài cho học sinh trung học phổ thông bằng việc giao tiếp qua điện thoại trên internet, trả lời tin nhắn, fax và bảng đen điện tử.

khach-hang-dau-tu-cho-khoi-nghiep-1473324973Mullins chỉ ra rằng, những câu chuyện kinh doanh thành công của những mô hình kinh doanh này không gọi vốn quá sớm. Họ chỉ gọi vốn khi mô hình kinh doanh đã được khẳng định bằng sự chấp nhận của khách hàng, bằng câu chuyện thực tiễn kinh doanh có hiệu quả của họ. Vậy các nhà đầu tư thiên thần hay các quỹ có phải là lựa chọn không tốt cho doanh nghiệp không? Câu trả lời là còn tùy thời điểm. Rõ ràng bạn phải cân nhắc tính thời điểm của quyết định đưa ai đó vào doanh nghiệp hoặc hãy quan sát tỷ lệ từ chối các dự án khởi nghiệp trên 90% của các quỹ và nhà đầu tư thiên thần. Bạn sẽ tự tìm được câu trả lời.

Khi đọc đến đây, bạn sẽ tự hỏi, vậy các nhà đầu tư thiên thần, các quỹ đầu tư mạo hiểm nói gì khi họ đọc cuốn sách? Đây thực sự là cuốn sách nhận được rất nhiều lời khen ngợi từ các nhà đầu tư, quản lý quỹ. Đơn giản họ cần những doanh nghiệp hiểu mình đang làm gì, đang phục vụ ai và cho dù có hay không có họ đầu tư cũng vẫn tiếp tục con đường mình lựa chọn. Việc trao tiền cho những con người như vậy chắc chắn sẽ an toàn và hiệu quả hơn rất nhiều.

Giới thiệu: Nguyễn Đặng Tuấn Minh. Quản lý & Đồng sáng lập KisStartup

KisStartup_wordpress

Mức độ sẵn sàng tiếp nhận đầu tư

Để giúp các doanh nghiệp/dự án khởi nghiệp biết chính xác hiện nay mình đang ở giai đoạn phát triển nào và đã đến lúc nên gặp gỡ nhà đầu tư hay chưa, Steve Blank đưa ra chín mức độ sẵn sàng tiếp nhận đầu tư tương ứng với mức độ phát triển của dự án khởi nghiệp.

Mặc dù không phải doanh nghiệp nào cũng tuần tự trải qua những bước như trên, mà có nhiều doanh nghiệp cùng một lúc ở hai mức độ phát triển khác nhau, nhưng để biết mình đã sẵn sàng tiếp nhận đầu tư chưa, đây là một công cụ bạn hoàn toàn có thể tham chiếu và phân tích thực tế phát triển của doanh nghiệp mình. Công cụ đồng hành với thang đo mức độ sẵn sàng tiếp nhận đầu tư chính là Mô hình kinh doanh Canvas1. Mức độ sẵn sàng tiếp nhận đầu tư chia làm chín mức độ, từ thấp (chưa sẵn sàng) tới cao (sẵn sàng).

1. Hoàn thành mô hình kinh doanh canvas ở mức độ cơ bản chấp nhận được

Để bạn thuyết phục được chính mình về dự án kinh doanh mình đã chọn cũng như bắt đầu câu chuyện với ai đó về khả năng phát triển của dự án của bạn, bạn cần vẽ ra câu chuyện bạn sẽ kiếm tiền bằng cách nào. Đó là lúc việc xây dựng một mô hình kinh doanh ở giai đoạn đầu là rất quan trọng. Ở giai đoạn này, bạn cần nhấn mạnh đặc biệt năm nội dung quan trọng đầu tiên trong mô hình kinh doanh (phần khoanh đỏ trên hình vẽ):

– Phân khúc thị trường bạn nhắm tới.
– Giá trị bạn mang lại cho phân khúc thị trường đó.
– Kênh bạn sẽ truyền tải những giá trị đó đến cho khách hàng.
– Quan hệ với khách hàng.
– Dòng doanh thu.

Lời khuyên cho bạn dù nhìn trên tổng thể chín thang đo đã nêu, bạn có thể đã phát triển đến bước số 9, bạn vẫn nên xem lại mô hình kinh doanh với chín nội dung chính. Việc vẽ mô hình kinh doanh sẽ cho bạn cái nhìn tổng thể về những điểm mạnh, điểm yếu và cả những thiếu sót, lỗ hổng trong mô hình kinh doanh hiện tại của bạn. Đây là công cụ mà các nhà đầu tư sẽ nhìn để hiểu làm thế nào để bạn kiếm được tiền từ sản phẩm, dịch vụ và giá trị bạn mang lại.

2. Đo lường quy mô thị trường và phân tích năng lực cạnh tranh

Đo lường quy mô thị trường là một cách chỉ cho nhà đầu tư tiềm năng của bạn, tiềm năng thị trường, bạn ở đâu trong thị trường đó và thị phần bạn đang/sẽ nắm giữ.

Sai lầm lớn nhất của các startup khi tiếp cận nhà đầu tư là thiếu hiểu biết về quy mô thị trường cho sản phẩm dịch vụ của mình. Ở giai đoạn này, bạn cũng không thể bỏ qua việc xem ai đang làm gì trên thị trường và làm như thế nào ngay cả khi bạn không có một đối thủ cạnh tranh trực tiếp.

3. Kiểm chứng vấn đề/thị trường

Hãy chỉ ra bạn đã tiến hành bao nhiêu thử nghiệm thị trường, phỏng vấn, quan sát hoặc cách thức mà bạn phát hiện ra vấn đề để có thể đi đến bước khẳng định có tồn tại vấn đề cần giải quyết trên thị trường. Đừng quên gắn vấn đề đó với chính trải nghiệm của bạn.

4. Xây dựng sản phẩm mẫu với tính năng tối thiểu (độ tin cậy thấp)

Bước đầu xây dựng sản phẩm mẫu với tính năng tối thiểu với độ tin cậy thấp. Đó là những sản phẩm không thể thương mại hóa ngay được nhưng lại giúp khách hàng tiềm năng tưởng tượng ra những giá trị cơ bản/giải pháp của bạn.

5. Kiểm chứng sự phù hợp giữa sản phẩm và thị trường

Để khẳng định có sự phù hợp giữa sản phẩm và thị trường, bạn phải chứng minh được có những khách hàng sẽ mua sản phẩm đầu tiên (thông qua việc chấp nhận giá trị mà bạn mang lại và rút tiền ra để trả cho giá trị đó). Việc kiểm chứng này chính là bước đệm quan trọng để chứng minh một mô hình kinh doanh cho nhà đầu tư.

6. Kiểm chứng phần bên phải của mô hình kinh doanh canvas (vùng khoanh bên phải trên hình vẽ)

Đến bước này, bạn đã kiểm chứng phân khúc khách hàng mình nhắm tới một cách cụ thể, giá trị mà bạn mang lại cho họ, các kênh bạn sẽ truyền tải giá trị và bán hàng, cách thức xây dựng quan hệ với khách hàng và quan trọng hơn cả là dòng doanh thu ở mức độ cơ bản. Khi có mô hình kinh doanh tương đối phù hợp, bạn tự tin để phát triển những bước tiếp theo của hoàn thiện giá trị mình mang lại.

7. Xây dựng sản phẩm mẫu với tính năng tối thiểu (độ tin cậy cao)

Hoàn thiện giá trị bạn mang lại đồng nghĩa với cải tiến sản phẩm. Hãy chứng minh bằng con số với nhà đầu tư về tốc độ học hỏi và thay đổi của bạn để sản phẩm hoàn thiện (ví dụ số lượng thử nghiệm tiến hành, số lần thay đổi điều chỉnh sản phẩm dựa trên phản hồi của khách hàng)

8. Kiểm chứng phần bên trái của mô hình kinh doanh canvas

Bước chân vào sản xuất, phân phối, marketing, bán hàng đòi hỏi bạn tiến hành kiểm chứng để tìm ra lựa chọn tốt nhất cho mình. Kiểm chứng bên trái của mô hình kinh doanh canvas bao gồm: Hoạt động chính, Nguồn lực chính, Đối tác chính, Cấu trúc chi phí.

Nếu phần hoạt động chính, nguồn lực chính và đối tác chính là những thông tin mang tính định tính thì riêng phần Cấu trúc chi phí, bạn phải định lượng một cách tương đối chính xác những thông số liên quan. Dựa vào những thông tin từ các nội dung khác của mô hình kinh doanh, bạn có thể xây dựng cấu trúc chi phí một cách chính xác.

9. Kiểm chứng các thang đo quan trọng

Tùy thuộc vào đặc thù của doanh nghiệp, bạn có thể có những thang đo quan trọng để chứng minh với nhà đầu tư. Bạn có thể xem kỹ hơn Đo lường, Thống kê và Lộ trình bán hàng chúng tôi đã từng giới thiệu để lựa chọn các thang đo cho doanh nghiệp mình. Việc tính toán cụ thể cấu trúc chi phí ở bước trước sẽ giúp việc chi tiết hóa các chi phí để có một khách hàng (CAC), và Giá trị vòng đời khách hàng (CLTV) (những thông số nhà đầu tư quan tâm) ở giai đoạn cuối cùng chính xác và thuyết phục hơn.

Tác giả: Nguyễn Đặng Tuấn Minh. Quản lý & Đồng sáng lập KisStartup

Nguồn: Tia Sáng

KisStartup_wordpress

Sách: Doanh nhân tinh gọn

The Lean EntrepreneurNếu ai đó còn đang nghi ngờ về việc khởi nghiệp tinh gọn sẽ thay đổi doanh nghiệp mình như thế nào, thì quyển sách “The Lean Entrepreneur: How Visionaries Create Products, Innovate with New Ventures, and Disrupt Markets” (tạm dịch: Doanh nhân tinh gọn: Làm thế nào để những doanh nhân có tầm nhìn sáng tạo sản phẩm, đổi mới sáng tạo thành công doanh nghiệp và thay đổi thị trường) của Brant Cooper và Patrick Vlaskovits chỉ ra rằng hơn bao giờ hết bạn cần quan tâm đến khởi nghiệp tinh gọn và cách tiếp cận của nó.

Chúng ta đang sống trong một nền kinh tế mà cái bạn bán và được trả tiền không phải là sản phẩm dịch vụ đơn thuần mà là giá trị mà bạn mang lại cho khách hàng. Chính vì vậy, sáng tạo giá trị trở thành trọng tâm của quá trình phát triển sản phẩm dịch vụ và doanh nghiệp. Muốn sáng tạo giá trị quá trình diễn ra không thể bỏ qua phân khúc thị trường, những vấn đề của phân khúc thị trường đó, giải pháp của bạn và sự cảm nhận của khách hàng về giá trị mang lại.

Tuy vậy, để dẫn dắt một doanh nghiệp khởi nghiệp với đầy rẫy khó khăn tìm ra lối đi trong việc thử nghiệm sản phẩm và tìm kiếm khách hàng, người chủ doanh nghiệp phải xây dựng được tầm nhìn về vấn đề này. Đó là lý do cuốn sách có tên là Doanh nhân tinh gọn. Nhiều người cho rằng “tầm nhìn” là thứ không thể dạy được và là tố chất bẩm sinh của mỗi người. Cuốn sách đã đi ngược lại quan niệm đó, và đưa ra từng bước để giúp một người đang trong trạng thái mơ hồ cũng có thể tự xây dựng tầm nhìn và chiến thuật của mình nếu suy nghĩ và thực hành theo một cách nghiêm túc.

Giới thiệu nhiều cách tiếp cận khác nhau về mô hình kinh doanh trong quá trình khởi nghiệp, bắt đầu từ sản phẩm dịch vụ, hay từ vấn đề của khách hàng, từ phân khúc khách hàng v..v cuốn sách chỉ ra: Không quan trọng bạn bắt đầu từ đâu mà là bạn có chú trọng vào những vấn đề cốt lõi của một mô hình kinh doanh bao gồm những vấn đề của khách hàng, phân khúc thị trường, công nghệ để từ đó có những sản phẩm mang giá trị mà khách hàng chấp nhận hay không. Với logic này, năm chương của cuốn sách tập trung vào giải quyết những câu hỏi: làm thế nào để từng bước định hình và xây dựng tầm nhìn trong kỷ nguyên sáng tạo giá trị; làm thế nào để từng bước định hình phân khúc thị trường, xây dựng và sáng tạo giá trị, thử nghiệm và kiểm chứng thị trường với những khái niệm rất thực tiễn và hữu ích về phễu bán hàng (công cụ đo lường hiệu quả việc chuyển hóa trải nghiệm của khách hàng theo từng bước nhận) để từ đó lặp lại quy trình nhằm liên tục sáng tạo giá trị (vòng lặp giá trị). Chương 6 tóm gọn lại hành trình của khởi nghiệp tinh gọn với năm pha chính (1) Ý tưởng (2) Xây dựng sản phẩm mẫu thử với tính năng tối thiểu (MVP) (3) Phễu bán hàng (4) Đa phễu (5) Xây dựng một mô hình kinh doanh bền vững

Được minh họa bằng những hình vẽ sống động, những công cụ được thể hiện bằng hình ảnh một cách dễ hiểu dễ thực hành, kèm theo đó là các trường hợp nghiên cứu công phu, cuốn sách thực sự là một lựa chọn tốt cho các bạn trẻ khởi nghiệp, những doanh nghiệp đang tìm cách đổi mới chính mình và sáng tạo những giá trị mới cho khách hàng để tồn tại và phát triển bền vững.

Tác giả: Nguyễn Đặng Tuấn Minh. Quản lý & Đồng sáng lập KisStartup

Nguồn: Tia Sáng

KisStartup_wordpress