Tư duy tinh gọn trong ĐMST khu vực công: Câu chuyện từ Vương quốc Anh

Lãng phí lớn nhất trong các loại lãng phí là những lãng phí mà chúng ta không nhận diện được. “The most dangerous kind of waste is the waste we do not recognize” – Shigeo Shingo


Cambridge là thành phố được đánh giá có ĐMST mạnh mẽ nhất ở Anh, với số lượng đơn xin cấp bằng sáng chế: 341 đơn đăng ký sáng chế trên 100.000 cư dân (so với 80 ở Oxford và 21 ở London). Nguồn: insider-london.co.uk

Từ khi sản xuất “tinh gọn” của Toyota ra đời, rất nhiều doanh nghiệp, tổ chức được truyền cảm hứng từ cách làm tinh gọn của họ. “Tinh gọn” trở thành một tư duy, một cách tiếp cận thú vị truyền cảm hứng cho Eric Ries phát triển khởi nghiệp tinh gọn “lean startup”, với 05 triết lý trong đó nhấn mạnh vòng lặp Xây dựng- Đo lường- Học hỏi (Build-Measure-Learn), học tập có kiểm chứng, xây dựng sản phẩm khả dụng với tính năng tối thiểu và kế toán đổi mới sáng tạo, tăng tốc độ và tiết kiệm các nguồn lực trở thành một khía cạnh mới của “tư duy tinh gọn”. Không chỉ khu vực doanh nghiệp cần đến tiếp cận này, mà khu vực công, vốn có những đặc thù về tính quan liêu và sự cồng kềnh của bộ máy trước áp lực phải cung cấp nhiều dịch vụ hơn, chất lượng tốt hơn với chi phí ít hơn, cũng nhận thấy cần thay đổi một cách tiết kiệm và linh hoạt. Vì vậy, việc tìm hiểu những ứng dụng của tư duy tinh gọn trong khu vực công là cần thiết để hình dung ra những hiệu quả và những thách thức sẽ gặp phải.

Năm 2006, một nghiên cứu do McKinsey phát hành được tiến hành bởi Nina Bhatia và John Drew về việc ứng dụng sản xuất tinh gọn trong khu vực công đã cho thấy những kết quả hết sức thú vị về cách tư duy tinh gọn đã giúp tạo ra hiệu quả, tiết kiệm chi phí như thế nào. Có một thực tế không thể phủ nhận rằng, nhu cầu từ cuộc sống ngày càng đòi hỏi các chính phủ và mọi cấp của chính quyền phải cung cấp những dịch vụ tốt hơn trong giáo dục, y tế, vận tải v.v. Tuy nhiên ngân sách hạn chế và sự nôn nóng sốt ruột của các cử tri muốn nhìn thấy những thay đổi đã tạo một sức ép lên các chính phủ, buộc các chính phủ phải tìm đến những phương án và cách làm mang tính đổi mới sáng tạo hơn. Đơn giản là từ việc sửa chữa các xe quân dụng cho đến xử lý các hồ sơ thuế v..v, cách tiếp cận tinh gọn đã chứng minh hiệu quả của mình không chỉ trong không chỉ giảm thiểu chi phí mà còn thể hiện ở một kết quả dễ thấy, đi ngược lại với quan niệm truyền thống rằng để gia tăng chất lượng dịch vụ thì phải gia tăng chi phí hoặc giả phải đánh đổi chất lượng dịch vụ để giảm thiểu chi phí.

Quan sát một chặng đường hơn 10 năm đổi mới sáng tạo của khu vực công Vương quốc Anh qua một số lát cắt mang đậm tư duy tinh gọn, chúng ta nhận ra rằng, việc học hỏi tư duy và cách làm là quan trọng để dẫn đến những hoạt động hiệu quả hơn trong tương lai.

Người dân và doanh nghiệp là khách hàng

Việc triển khai vận hành ứng dụng tư duy tinh gọn được áp dụng trong Chính phủ Anh được thực hiện từ những điểm cơ bản như xử lý một số lượng lớn tài liệu cho đến gia tăng chất lượng dịch vụ khách hàng. Ở giai đoạn này, người dân và doanh nghiệp đã được đặt vào trung tâm như khách hàng để tiến hành những thay đổi mang tính căn bản. Theo đó, hiệu suất đạt được trong xử lý tài liệu đã tăng cấp 2 con số theo giờ và giảm tối thiểu thời gian chờ đợi cung cấp dịch vụ từ 40 ngày xuống còn 12 ngày. Tỷ lệ những tài liệu được xử lý đúng ngay lần đầu tăng 30%. Trong một cửa hàng sửa chữa xe quân dụng, áp dụng tư duy sản xuất tinh gọn đã tăng 44% khả năng sẵn có của các trang thiết bị, giảm 16% thời gian hoàn thiện việc sửa chữa v..v. Một thay đổi đáng kể khác chính là sự thay đổi trong cách thức phối hợp và làm việc. Các công chức trong hệ thống công vốn “độc lập tác chiến” từ trước trong việc cung cấp các dịch vụ giờ đây đã học cách làm việc cùng nhau theo nhóm, đảm bảo tính minh bạch trong từng bước của quy trình và việc phân bổ nguồn lực cũng hiệu quả hơn, công việc diễn ra trôi chảy hơn.

Tuy nhiên, cũng trong những thử nghiệm này, Chính phủ Anh cũng phải đối mặt với những thách thức về đảm bảo chất lượng dịch vụ và những giá trị mang lại cho khách hàng. Chính phủ gặp một thách thức khi bản thân các dịch vụ của họ luôn là độc quyền trên thị trường, khách hàng (vốn là những người dân, doanh nghiệp) không có sự lựa chọn và không thể chuyển sang đối thủ cạnh tranh ngay cả khi chất lượng dịch vụ kém. Để thay đổi điều này, Chính phủ Anh đã áp dụng cách tư duy rất linh hoạt để đảm bảo quyền lợi của người dân bằng cách cho phép người dân lựa chọn nơi cung cấp dịch vụ y tế, trợ cấp của chính phủ sẽ đi theo người dân chứ không phải đi theo các bên cung cấp dịch vụ.

Tuy vậy, sự linh hoạt vẫn chưa được thực hiện triệt để để đảm bảo thích ứng được với sự thay đổi nhu cầu của khách hàng tại các bên cung cấp dịch vụ công. Quá trình thích ứng đòi hỏi đặt khách hàng vào trung tâm hiệu quả hơn nữa và linh hoạt cao hơn nữa trong điều chỉnh dịch vụ.

Liên tục lấy ý kiến người dùng

Năm 2013, thay vì thuê ngoài các công ty công nghệ thông tin làm dịch vụ công với chi phí lớn, khó dùng, không thân thiện với người dân, Chính phủ Anh đã thuê một nhóm tư vấn độc lập và phát triển một nhóm dự án nội bộ thiết kế 25 dịch vụ công trực tuyến quan trọng sử dụng nguyên lý của khởi nghiệp tinh gọn và phương pháp phát triển linh hoạt (agile engineering) trong 400 ngày (McKitrick, 2016). Cách tiếp cận này giúp nhóm dự án thiết kế dịch vụ đặt người dùng vào trung tâm và liên tục lấy ý kiến người dùng để điều chỉnh theo hướng: đơn giản, dễ sử dụng, nhanh gọn và sẵn có khi cần. Lợi ích với chính phủ là tiết kiệm chi phí, giảm thiểu những kêu ca phàn nàn về chất lượng dịch vụ và những biểu mẫu dài lê thê và trên hết là gia tăng sự hài lòng của người dân. Tuy nhiên, quá trình triển khai nhóm dự án 3 bài học chính rút ra từ quá trình chuyển đổi này thay vì các mô hình hay công nghệ, thì lại chính là những thay đổi xoay quanh con người và tổ chức.

Thay đổi về tư duy của những con người triển khai dự án và của cả tổ chức về sự thay đổi. Chấp nhận thực tế là chính phủ không phải là người “biết tuốt” và những công chức hoàn toàn có thể yên tâm rằng, ngay cả khi mình không biết câu trả lời, họ cũng sẽ có những phương pháp để đạt được đến sự hiểu biết cần thiết. Những trải nghiệm của nhóm dự án qua việc thiết kế sản phẩm dịch vụ theo tư duy thiết kế, xây dựng sản phẩm mẫu thử đã chứng minh điều này. Vì vậy, khi ứng dụng những phương pháp mới, điều quan trọng nhất là trả lời câu hỏi tại sao chúng ta cần thay đổi và chấp nhận việc chúng ta không biết để tiến từng bước gần hơn với một giải pháp sát với nhu cầu người dùng.

Thay đổi về kỹ năng: Kỹ năng mới luôn khiến cả người dùng lẫn người triển khai dịch vụ bối rối và lo lắng. Chính vì vậy, nếu đòi hỏi những kỹ năng mới ngay lập tức để thích nghi với việc thiết kế dịch vụ mới sẽ khiến người triển khai mất tự tin và hoạt động kém hiệu quả. Việc xây dựng những khung kỹ năng chuẩn cho từng nhóm công việc mới sẽ đảm bảo sự tự tin của mỗi thành viên trong nhóm và sự phát triển đội nhóm đồng đều từng bước với những kỹ năng cần thiết cho yêu cầu công việc mới.

Thay đổi về văn hóa: sự thay đổi văn hóa tổ chức giống như nói ở trên, từ văn hóa làm việc đơn lẻ sang văn hóa làm việc nhóm, từ vốn là khu vực có vị thế độc quyền chấp nhận trở thành một tổ chức học hỏi, luôn lắng nghe và điều chỉnh là điều không đơn giản. Cách Chính phủ Anh làm là xây dựng một văn hóa “quản trị linh hoạt” tức là không chỉ dừng lại ở một dự án được phát triển theo hướng điều chỉnh linh hoạt, mà là quản trị linh hoạt một cách tổng thể. Theo đó, vai trò của người lãnh đạo không phải là ngồi kiểm tra xem mục công việc nào đã hoàn thành, mà bản chất là điều phối và tạo điều kiện thuận lợi cho những điều chỉnh linh hoạt đó được diễn ra suôn sẻ, gạt bỏ những cản trở trong quá trình hoạt động của nhóm. Thay vì là người “phán xét”, người đứng đầu sẽ là người “tạo điều kiện”

Một số lát cắt cho thấy những hiệu quả từ triển khai cách tiếp cận tinh gọn hoàn toàn khả thi nếu có sự chuẩn bị, bao gồm cả sự chuẩn bị cho những thách thức và chướng ngại vật có thể gặp phải. Mặt khác, tư duy đó được triển khai và áp dụng không phải theo cách cơ học, mà nó cũng cần thời gian để tiến triển và hoàn thiện, nó xuất phát từ nhu cầu và mệnh lệnh của cuộc sống và áp lực lên chính phủ. Trên thực tế, điều mà Chính phủ Anh làm không phải là xây ra một mô hình lý tưởng và hoàn hảo để đi theo nó trong một môi trường đầy biến động từ nhu cầu của người dân, doanh nghiệp cho đến biến động của môi trường vĩ mô, mà bản chất họ trang bị cho mình tư duy, phương pháp, kỹ năng và phát triển một văn hóa thích nghi với sự thay đổi một cách tự tin. Cách tiếp cận này vừa thể hiện một tinh thần cầu thị khiêm nhường với triết lý đơn giản: “chúng ta không biết tất cả mọi thứ” vừa thể hiện sự chuẩn bị, khả năng thích ứng cao với những biến động, và chuẩn bị cho cả những thất bại nhỏ tiềm tàng để tiến đến một thành công lớn hơn.

Trên thực tế, chúng ta đang sống trong một thời đại mà biến động, rủi ro, thay đổi là những từ thường xuyên được lặp đi lặp lại. Sẽ không khả thi nếu áp dụng cách làm hoặc mô hình cũ cho những thay đổi. Chính phủ không thay đổi cũng có nguy cơ đối diện với những thách thức và thất bại trong việc xây dựng niềm tin với người dân. Tại Việt Nam, sản xuất tinh gọn, khởi nghiệp tinh gọn cũng đã có những bước đi cơ bản, song mới chỉ diễn ra ở quy mô nhỏ tại khu vực tư. Những thay đổi về tư duy tinh gọn manh nha đâu đó ở một số dự án, chương trình khu vực công, ở tư duy của một số nhà lãnh đạo song chưa được khái quát hóa để nhân rộng ra ở quy mô lớn hơn và có hệ thống hơn. Trên thực tế, áp lực thay đổi đòi hỏi chúng ta không chỉ học kinh nghiệm của các quốc gia đi trước và thành công như Vương quốc Anh, mà còn đòi hỏi chúng ta phải có một cách tiếp cận “quản trị công linh hoạt” học cách đặt người dân, doanh nghiệp và những thay đổi trong nhu cầu của họ vào trung tâm thực sự trong thiết kế những dịch vụ và xây dựng niềm tin. Điều này không thể thực hiện trong một sớm một chiều, nhưng có lẽ câu hỏi lớn nhất để thực sự áp dụng và học hỏi những bài học ở trên một cách hiệu quả chính là trả lời câu hỏi “Tại sao chúng ta cần thay đổi?”. Để thay cho lời kết về việc rút ra những gì từ thành công của Vương quốc Anh, tôi xin trích câu nói của Sparky Anderson: “Success isn’t something that just happens – success is learned, success is practiced and then it is shared” – Tạm dịch là “Thành công không phải là điều gì chỉ diễn ra một cách đơn thuần– thành công là học hỏi, là thực hành và chia sẻ”.

Tài liệu tham khảo:
Đổi mới sáng tạo trong khu vực công. Nguyễn Đặng Tuấn Minh. Nguồn: http://tiasang.com.vn/-doi-moi-sang-tao/Doi-moi-sang-tao-trong-khu-vuc-cong-10968
Applying lean production to the public sector. Nina Bhatia & John Drew. Nguồn: McKinsey
Applying Lean Startup Methods In The Public Sector – Clare McKitrick (UK Government). Nguồn: https://intrapreneurship.world/applying-lean-startup-methods-in-the-public-sector-clare-mckitrick-uk-government/

IPP2: Một cách tiếp cận khởi nghiệp tinh gọn khu vực công

Ngày 6.7.2018, IPP Grand Harvest Day diễn ra tại Hà Nội, tổng kết chặng đường 4 năm của một dự án hỗ trợ hệ sinh thái khởi nghiệp. Với một người may mắn có những trải nghiệm đa dạng, đầy cảm xúc thăng trầm với IPP21 từ 2015, tôi tin rằng, những chia sẻ của mình sẽ giúp nhìn nhận dự án này với một góc độ mới, góp phần thúc đẩy những cách tiếp cận mới cho các thử nghiệm khu vực công.


Một bootcamp của IPP2 kết nối các học viên trong lớp ToT1 và các startup được IPP2 tài trợ.

Vào thời điểm IPP2 đề xuất sự linh hoạt trong mô hình hỗ trợ hệ sinh thái khởi nghiệp, khái niệm khởi nghiệp tinh gọn (lean startup) còn rất mới mẻ ở Việt Nam và chắc rằng, không một ai trong Ban Quản lý Dự án hay Ban chỉ đạo hiểu sâu khởi nghiệp tinh gọn là gì và ứng dụng nó như thế nào. Vào thời điểm đó trên thế giới, khởi nghiệp tinh gọn cũng còn đang phổ biến trong giới khởi nghiệp là chính, không phải chính phủ nào cũng sẵn sàng tiếp nhận một cách tiếp cận mới. Chính vì vậy, trên thực tế cách tiếp cận tinh gọn của một dự án khu vực công rất đáng để nhìn nhận và phân tích từ nhiều góc độ và chỉ là đúc rút từ những gì đã trải qua chứ không phải là một chủ đích ban đầu. Khởi nghiệp tinh gọn là một cách tiếp cận hơn được sử dụng ngay từ đầu tại IPP2. Điều ngạc nhiên là với một số tiền ODA không nhiều, một dự án đã đạt được thành công những tác động đề ra chính là nhờ nguyên lý linh hoạt tối đa, điều chỉnh nhanh và học hỏi nhanh từ những vấn đề gặp phải.

Một sandbox cho những thử nghiệm dựa trên thử nghiệm linh hoạt trên tinh thần xây dựng – đo lường- học hỏi và điều chỉnh nhanh

Thử nghiệm về định hướng

Một trong những đặc thù của khu vực công là mức độ chấp nhận rủi ro thấp và tốc độ thay đổi chậm. Nếu đi theo cách tiếp cận thông thường, IPP2 rất có thể sẽ rơi vào vòng xoáy của những dự án thông thường là phải hỗ trợ những ngành trọng điểm, những lĩnh vực mũi nhọn và những chiến lược mang tính chính thống. Nhưng rất may mắn, IPP2 đã vượt qua sự cứng nhắc thông thường đó, nhận được sự ủng hộ từ các cấp độ khác nhau về cách thức vận hành dự án.

Trước tiên phải kể đến yêu cầu định hướng xuất khẩu cho các startup. Một trong những cách kết hợp khá thú vị chính là học hỏi từ đất nước tài trợ vốn ODA, các doanh nghiệp Phần Lan xuất phát từ một thị trường nhỏ hẹp, định hướng xuất khẩu ngay từ khi hình thành sản phẩm dịch vụ. Tuy vậy, việc lựa chọn định hướng xuất khẩu cho startup là một định hướng mới và mang tính thách thức cao. Đặc biệt, doanh nghiệp thông thường của Việt Nam “go global” (ra thị trường toàn cầu) vốn đã khó khăn, huống chi là các startup còn non trẻ. Tuy nhiên, định hướng này không phải không có cơ sở. Nhiều doanh nghiệp công nghệ của Việt Nam vào thời điểm đó được dẫn dắt bởi các sáng lập viên tốt nghiệp ở nước ngoài, có trải nghiệm làm việc ở các công ty, tập đoàn lớn, có hiểu biết về thị trường nước ngoài cũng có những tham vọng và tiềm năng chinh chiến tại thị trường quốc tế. Một số các mặt hàng của Việt Nam cũng có những tiềm năng ra thị trường quốc tế ở quy mô lớn như nông sản. Chính vì vậy, việc thử nghiệm cũng là một thông điệp về dũng cảm đưa ra những định hướng mới cho hoạt động hỗ trợ.

Thử nghiệm về lựa chọn giai đoạn của startup để hỗ trợ

Có thể nói trước IPP2, có nhiều chương trình hỗ trợ doanh nghiệp theo nhiều hình thức khác nhau, song chưa có một chương trình nào dũng cảm thử nghiệm hỗ trợ các dự án khởi sự kinh doanh từ giai đoạn ý tưởng và có những cải tiến về cách thức tiếp cận xét duyệt hồ sơ. Thay vì yêu cầu nộp một hồ sơ dài dằng dặc để được chấp nhận vào chương trình hỗ trợ ngay từ việc gọi nộp hồ sơ, IPP2 đã chia ra làm 3 giai đoạn khác nhau gồm cả các bước chuẩn bị cho mời gọi nộp hồ sơ  gồm các sự kiện đồng sáng tạo với các địa phương trọng điểm (Co-creation events) như Hà Nội, Đà Nẵng, HCM, Cần Thơ. Mục đích của việc này là nhằm đánh giá khả năng thành công với số lượng hồ sơ và ý tưởng khá tốt và đầy đủ để bước vào đợt chính thức kêu gọi tài trợ (Grant Call). Bước tiếp theo, IPP2 mới kêu gọi bày tỏ quan tâm (EoI- Express of Interest). Để tránh các doanh nghiệp khởi nghiệp gánh nặng về thuyết minh dài dòng, IPP2 đã yêu cầu bản đề xuất có độ dài không quá 6 trang  ở đợt chính thức kêu gọi tài trợ– Grant Call.

Việc đưa một tập các dự án thuộc các trình độ phát triển khác nhau, nhóm ngành khác nhau vào một chương trình tăng tốc khởi nghiệp sau khi cấp vốn mồi cũng là một sự mạo hiểm. Với tính chất của một cuộc thử nghiệm, IPP2 nhận ra rằng, ở Việt Nam, nếu chỉ đưa những dự án sẵn sàng chấp nhận vốn đầu tư ở giai đoạn cao hơn vào tăng tốc thì số lượng rất hạn chế và những dự án đó thường nằm trong tầm ngắm của những quỹ đầu tư mạo hiểm.

Điều đó khiến họ chấp nhận số lượng lớn những startup ở các giai đoạn khác nhau, ngành nghề khác nhau và cả những bên phát triển hệ sinh thái khởi nghiệp vào cùng một chương trình tăng cường 5 ngày. Kết quả có thể sẽ là những dự án chấm dứt hoạt động do mô hình không có tiềm năng; cũng có thể sẽ phát triển thành một doanh nghiệp vừa và nhỏ đáp ứng một nhu cầu đã có trên thị trường và một số ít sẽ trở thành những startup thực sự tiếp nhận vốn đầu tư, tăng trưởng ngoạn mục và xuất khẩu ra thị trường nước ngoài.

Thử nghiệm về sử dụng và phát triển nguồn tài nguyên bản địa

Mặc dù có những khảo sát, điều tra về nhu cầu và khó khăn của doanh nghiệp trước đó, IPP2 không hoàn toàn dựa trên những kết quả đó để mời chuyên gia nước ngoài về giải quyết vấn đề bản địa như nhiều dự án vẫn thường làm. Nỗ lực sử dụng nguồn lực bản địa, được đào tạo để đáp ứng nhu cầu của thị trường bản địa, kết hợp với nguồn kiến thức chuyên môn và kinh nghiệm quốc tế để đảm bảo tính bền vững của dự án giúp IPP2 có những bước đột phá trong quy trình thiết kế dịch vụ hỗ trợ startup. Cụ thể là, sau khi nhận thấy, chương trình do đối tác nước ngoài thiết kế không phù hợp với nhu cầu và thực tiễn thị trường địa phương, IPP2 đã đưa chính nguồn lực địa phương vào để thiết kế nội dung và cùng các chuyên gia nước ngoài cung cấp hoạt động đào tạo tại chương trình tăng tốc khởi nghiệp.

Thử nghiệm song song với việc cấp vốn và tăng tốc, là việc đào tạo ra đội ngũ Huấn luyện viên đổi mới sáng tạo mà trong đó, cả những HLV và IPP2 đều đang chấp nhận rủi ro. Trước, trong và ngay cả sau khi thực hiện chương trình, IPP2 đều nhận được những sự hoài nghi, thậm chí chỉ trích từ nhiều phía khi lựa chọn những người thuộc các nhóm công, tư, trường đại học, doanh nghiệp, nhà nước vào vai trò của các HLV. Học tăng cường liên tục hai tháng (một tháng tại Hà Nội, tương tác với startup và hệ sinh thái khởi nghiệp tại Hà Nội và một tháng tại TP.HCM) cùng với nhóm chuyên gia được mời từ Mỹ và châu Âu, các HLV này tiếp tục thực hành sáu tháng với chương trình tăng tốc cho những nhóm khởi nghiệp được IPP2 cấp vốn mồi 30.000 Euro. Trên thực tế, vào thời điểm đó, và cho đến tận bây giờ, tại Việt Nam, rất ít chương trình tăng tốc thực sự dành ra một lực lượng huấn luyện viên chuyên nghiệp, được đào tạo để thực hiện công việc. Nhiều quan điểm vào thời điểm đó cho rằng, IPP2 sai lầm khi lựa chọn những gương mặt trẻ chưa nhiều kinh nghiệm vào làm HLV cho các startup. Đến đây, có vài điểm cần làm rõ: Thứ nhất, khái niệm HLV cho startup thời điểm đó gần như chưa hề tồn tại trong hệ sinh thái khởi nghiệp. Họ đồng nghĩa HLV với tư vấn viên; với cố vấn, đó là một trong những lý do khiến việc có HLV nhận được sự phản ứng trái chiều từ cả các chủ doanh nghiệp được cấp vốn và cả bên ngoài về việc nhất định phải có kinh nghiệm, kỹ năng và phải thực sự lăn lộn với một doanh nghiệp nào đó mới đủ trình độ để huấn luyện startup là điều dễ hiểu. Trên thực tế, vai trò của HLV không phải là định hướng, họ thực thi công việc mang tính kỹ thuật, đặt những câu hỏi kỹ thuật xoay quanh mô hình kinh doanh để họ tự trả lời và hoàn thiện nó. Đó là một công việc giúp cả hai bên cùng trưởng thành.

Thứ hai, như chia sẻ của bà Trần Thị Thu Hương, giám đốc dự án, việc đưa 12 HLV thuộc chương trình ToT1, mới qua đào tạo tập trung hai tháng về đổi mới sáng tạo và khởi nghiệp kết hợp vào sáu tháng tăng tốc khởi nghiệp IAP thông qua “học thông qua làm” (learning by doing) là tạo điều kiện và tạo môi trường thực tập lý tưởng cho 12 học viên.

Sự “kết hôn” mang tính cơ học giữa những người được đào tạo làm HLV chân ướt chân ráo với những doanh nghiệp mà đa số, khái niệm tăng tốc vẫn còn là một sự mới mẻ là một sự mạo hiểm. Nó đặt cả hai bên vào thế phải nỗ lực hết sức. Các HLV cần phải tăng cường năng lực của mình liên tục để đáp ứng nhu cầu thực tiễn của doanh nghiệp. “Mọi thứ đều là lý thuyết cho đến khi bạn thực sự thực hành”. Việc các HLV được đưa vào thực tế ngay lập tức tạo ra những áp lực tích cực, vừa phải giảng dạy các công cụ mình đã được học, vừa cùng doanh nghiệp ứng dụng nó. Doanh nghiệp cũng phải tự tiếp cận với khái niệm mới, buộc phải sử dụng những cách tiếp cận mới để điều chỉnh mô hình kinh doanh của mình và chấp nhận những thất bại nhỏ liên tục. Chủ doanh nghiệp trong rất nhiều trường hợp một mặt vừa phải thay đổi nhận thức về cách phát triển sản phẩm dịch vụ mới theo tinh thần của khởi nghiệp tinh gọn, tư duy thiết kế (những khái niệm hoàn toàn mới mẻ), lại vừa phải đối mặt với những xung đột trong nội bộ khi tiến hành những thay đổi. Chính vì vậy, người HLV, ngoài năng lực và kỹ thuật, còn cần có những sức ép tích cực từ chính phía IPP2 để tiếng nói của họ có thêm trọng lượng và trở thành HLV cho cả đội thay vì chỉ cho một trưởng nhóm. Việc kết hợp đưa các chuyên gia quốc tế và chuyên gia trong nước có kinh nghiệm khác vào Chương trình IAP sáu tháng để hỗ trợ cho 22 nhóm dự án khởi nghiệp/hỗ trợ khởi nghiệp, bên cạnh 12 HLV cũng là một cách bổ trợ để khắc phục khó khăn của nhóm HLV. Trên thực tế, “quyền lực mềm” IPP2 mang lại cho HLV đã góp phần sự “kết hôn cơ học” này có những kết quả tích cực, giúp doanh nghiệp thay đổi nhận thức, nhận ra ích lợi của việc có những cố vấn, huấn luyện viên và cả một mạng lưới hỗ trợ thay vì chỉ là được nhận hỗ trợ về tài chính. “Thay đổi lớn nhất sau sáu tháng huấn luyện với chúng tôi chính là sự thay đổi về nhận thức (mindset)”- Nguyễn Hoàng Dương- CEO EzCloud Global chia sẻ.

Sự thử nghiệm này đưa ra một thông điệp rõ ràng về một hệ sinh thái khởi nghiệp sáng tạo thì cần các yếu tố cấu thành cơ bản nào, và để ươm mầm, nuôi dưỡng và hỗ trợ khởi nghiệp thì cần hình thành những lực lượng, công cụ hỗ trợ nào.

Điều chỉnh nhanh

Những quyết định về các chương trình, dịch vụ hỗ trợ startup, hay sau này là nâng cao nhận thức của giảng viên trong trường đại học đều là những quyết định nhanh chóng dựa trên tình hình thực tế và có sự trao đổi, tranh luận kỹ trong nội bộ Ban Quản lý Dự án để có luận cứ trình ra trong các kỳ họp Ban chỉ đạo thông qua. Ví dụ, ban đầu, để hỗ trợ cho startup được tiếp tục thúc đẩy “go global”, IPP2 có thể dành ngân sách tối đa cho 10 doanh nghiệp. Song con số 10 hoàn toàn không phải là con số cố định. Nếu chỉ vì thành tích, việc lựa chọn 10 doanh nghiệp đưa vào danh sách hỗ trợ vòng hai như ban đầu sẽ không gặp vấn đề gì nhiều. Tuy nhiên, qua đánh giá độc lập, đo lường kết quả liên tục trong sáu tháng huấn luyện và lấy ý kiến đánh giá từ nhiều phía, IPP2 nhận ra rằng, trong số những doanh nghiệp nhận hỗ trợ vòng 1, chỉ có năm doanh nghiệp khởi nghiệp đáp ứng đầy đủ các tiêu chí IPP2 đề ra để được nhận vốn vào vòng 2- vòng tăng tốc. Việc lựa chọn số lượng ít hơn nhưng trung thành với những tiêu chí khi lựa chọn các nhóm đi tiếp để đảm bảo sự công bằng trong ứng xử với tất cả các nhóm.

Ngoài ra, IPP2, sau hỗ trợ cho các nhóm doanh nghiệp khởi nghiệp, họ nhận ra vai trò quan trọng của các trường đại học trong hệ sinh thái khởi nghiệp và cũng nhận thức được khu vực trường đại học đang là một khoảng trống rất lớn trong hệ sinh thái khởi nghiệp khi những nỗ lực của họ tham gia vào đổi mới sáng tạo chưa thực sự đáp ứng được nhu cầu thị trường. Trên thực tế, việc nâng cao nhận thức của khu vực trường đại học cũng được tiếp cận khá thú vị- bắt đầu từ những hạt nhân tiềm năng của mỗi trường (theo kiểu từ dưới lên), tìm kiếm những cơ hội và áp dụng tiếp cách tiếp cận từ trên xuống. IPP2 lựa chọn những giảng viên quan tâm đến khởi nghiệp đổi mới sáng tạo của mỗi trường, nâng cao nhận thức về tầm quan trọng của đổi mới sáng tạo và hỗ trợ một phần kinh phí cho liên minh giữa các trường. Tác động bề mặt về nhận thức là ưu tiên ở giai đoạn này và từ đó, chính các giảng viên có mối tương tác và hỗ trợ lẫn nhau trong phát triển các hoạt động ĐMST ở chiều sâu hơn khi quay trở lại trường. Tự đặt mình chỉ là một cái cớ để các trường quan tâm hơn đến vấn đề ĐMST, có lẽ IPP2 đã thực hiện được mục tiêu đề ra, kết nối các thành phần khác nhau trọng hệ sinh thái khởi nghiệp, với kỳ vọng chính họ sẽ tạo ra những tác động lớn hơn trong tương lai.

Những kỳ vọng mở lấy con người làm trung tâm

Tham gia IPP2, các HLV, các giảng viên, các cấu phần của hệ sinh thái khởi nghiệp khác được đầu tư với chương trình đào tạo, trải nghiệm, song đồng thời cũng phải đầu tư thời gian và công sức của mình. IPP2 không đặt bất kỳ một điều kiện cứng nào cho đầu ra mà chủ yếu là để gieo hạt. Với các dự án khởi nghiệp sáng tạo, việc được cấp vốn mồi và việc cho phép doanh nghiệp tự đưa ra những kỳ vọng về KPI dựa trên thực tế của doanh nghiệp thay vì những KPI mang yếu tố cố định cũng phản ánh những kỳ vọng mở. Cách tiếp cận này không khỏi khiến nhiều người hoài nghi về hiệu quả của nó vì sẽ khó có những thước đo chính xác về tác động. Tuy nhiên, có thể thấy, trên thực tế, những hạt giống mà IPP2 ươm tạo trong chương trình 12 HLV đổi mới sáng tạo đã tạo ra những bất ngờ vì mỗi thành phần đều tìm cách tạo ra những tác động của riêng mình với hệ sinh thái khởi nghiệp. Họ không chỉ giúp nâng cao nhận thức ở tầm vi mô mà còn tạo được những thay đổi ở tầm vĩ mô. Đặt niềm tin vào những người tham gia vào khóa đào tạo các cố vấn đổi mới sáng tạo lần một (Training of Trainers – TOT1) với tư cách là những tác nhân thay đổi hệ sinh thái, những kết quả đầu ra đã thực sự là những gì IPP2 có dự kiến từ ban đầu. Tuy nhiên, trên thực tế, theo nhận định của IPP2, TOT1 đã “thể hiện xuất sắc hơn những gì mà IPP2 kỳ vọng”. Việc đặt niềm tin vào con người phản ánh một khía cạnh khác của quản trị, đó chính là đặt con người vào trung tâm của mọi sự thay đổi. Với một nguồn lực hạn chế và một tham vọng lớn IPP2 rõ ràng đã không rơi vào cái bẫy của việc kỳ vọng tạo ra những thay đổi lớn lao theo cả chiều rộng, chiều sâu. Việc đặt ra thứ tự ưu tiên trong từng giai đoạn đã giúp dự án đạt được những mục tiêu riêng và tạo độ mở cho những thành quả vượt ngoài kỳ vọng.

Những thách thức cho việc nhân rộng và lặp lại

Ở góc độ quản trị, IPP2 đã có những đột phá về khâu quản trị dự án và quản trị nhân sự của dự án, tạo dựng một trong số những tiền lệ và uy tín hiếm có về một dự án có vốn ODA minh bạch trong các quy trình và khoản tiền giải ngân. Đội ngũ của IPP2 cũng để lại ấn tượng về việc sử dụng thời gian hiệu quả và thái độ hỗ trợ các dự án tiếp nhận đầu tư tích cực. Tuy nhiên, bản thân thực tế những thành công của dự án cũng đặt ra những thách thức về việc nhân rộng quy mô và/hoặc lặp lại dự án ở nơi khác. Những con người, cách thức quản trị dự án, triết lý và ngay cả cách tiếp cận linh hoạt của khởi nghiệp tinh gọn ấy liệu có thể lặp lại nữa hay không trong khu vực công vốn luôn tồn tại những tính toán chặt chẽ về rủi ro? Nên chăng IPP2 cần nghiên cứu để đề xuất những mô hình thử nghiệm (sandbox) trong khu vực công, từ đó đi vào chính sách trên quy mô rộng hơn, tạo ra những tác động lâu dài bền vững hơn đối với một thể chế vốn đang đòi hỏi những cải cách mạnh mẽ?
————
1Tác giả là một trong 12 Huấn luyện viên đổi mới sáng tạo đầu tiên được IPP2 lựa chọn tham gia chương trình Innovation Champion; một trong gần 20 tư vấn viên hỗ trợ startup Phần Lan thâm nhập thị trường Việt Nam tham gia chương trinh VMAP giai đoạn 1 và VMAP+ giai đoạn 2; trợ giảng của khóa TOT2 cho giảng viên các trường đại học; tham gia 02 nghiên cứu chính sách do IPP2 đặt hàng về Chính sách đổi mới sáng tạo cho trường đại học và Chính sách tài chính hỗ trợ startup.

“Xin chúc mừng! Chúng ta đã sai rồi!”

minhndt-2016-003Chấp nhận thất bại vốn là một trong những tố chất phân biệt người lựa chọn làm kinh doanh với những người lựa chọn những phương án ổn định và an toàn hơn trong cuộc sống. Tuy vậy, hiểu về thất bại như thế nào cho đúng và ứng xử như thế nào với thất bại là điều mà tôi muốn đề cập với các bạn trong bài viết này.

Tác giả: Nguyễn Đặng Tuấn Minh. Quản lý & Đồng sáng lập KisStartup . Nguồn: Tia Sáng

Chấp nhận THẤT BẠI – một văn hóa nên khuyến khích trong kinh doanh

Trong kinh doanh, không ai nản và từ bỏ sau một vài lần thất bại. Vì đã là kinh doanh, thất bại là một tất yếu. Cũng chính vì vậy, khởi nghiệp kinh doanh là một công việc nghiêm túc, không thể và không bao giờ nên là một phong trào, vì phong trào sẽ không giúp bạn giữ được lửa lâu bền và dễ khiến bạn nản. Tuy vậy, việc khởi nghiệp trở thành một xu hướng khắp nơi, xuất hiện những câu chuyện thành công cũng có những mặt tích cực nhất định. Nó đưa những bạn trẻ vốn thụ động chờ đợi một công việc an toàn ra khỏi quan niệm cũ, dám thử nghiệm những cái mới và dám va chạm để dũng cảm hơn trước những thách thức của môi trường kinh doanh khắc nghiệt. Quan trọng hơn, nó đưa xã hội đến gần hơn với một quan niệm: thất bại là một tất yếu trên con đường kinh doanh và nên được khuyến khích.

Vòng lặp “Xây dựng – kiểm chứng/ đo lường – học hỏi” được Eric Ries nhắc đến trong cuốn Khởi nghiệp tinh gọn (Lean Startup).

Cố Thủ tướng Singapore Lý Quang Diệu từng nhận định rằng, nước Mỹ sở dĩ vẫn là nơi sản sinh ra những ý tưởng kinh doanh dẫn đầu thế giới vì họ có văn hóa chấp nhận thất bại, điều mà không phải quốc gia nào, nền văn hóa nào cũng chấp nhận. Trong văn hóa đề cao tính ổn định, sự thất bại được định nghĩa bằng nhiều kịch bản khác nhau, thất bại về thu nhập tài chính không ổn định, thất bại là theo đuổi cái gì đó mà không đi được đến cùng, thất bại là không thành người nổi tiếng trong kinh doanh v..v. Sự thất bại là một cái gì đó minh chứng cho một điều rằng, không tuân thủ những lựa chọn an toàn thì thất bại là phải. Đây chính là điểm khiến những người khởi nghiệp dễ bị nản khi gặp những ý kiến phản đối, thậm chí cản trở từ gia đình, bạn bè và cộng đồng.

Chấp nhận thất bại như thế nào?

Hiểu thế nào về văn hóa thất bại ở Silicon Valley: Nơi khơi nguồn của “thất bại nhanh, thất bại thường xuyên” (Fail fast – Fail often)? Những tấm gương của Mark Zuckerberg hay Bill Gates khiến nhiều người nhầm tưởng rằng, cứ nghỉ việc, bỏ học, cứ khởi nghiệp thật nhiều và xây dựng những dự án vĩ đại sẽ có ngày thành công vang dội. Nhiều người cũng nhầm tưởng rằng, họ khuyến khích thất bại tới mức thất bại nhiều, khởi nghiệp nhiều là một thành tích giúp bạn ghi điểm trong con mắt nhà đầu tư. Những quan niệm sai lầm khiến không ít các bạn trẻ khởi nghiệp lao vào như thiêu thân cho các dự án lớn lao mà quên mất rằng, thất bại trong khởi nghiệp là kinh nghiệm quý nhưng học gì từ những kinh nghiệm đó mới là quan trọng.

Vậy nên hiểu như thế nào? Để hiểu và áp dụng hiệu quả về “Thất bại nhanh, Thất bại thường xuyên”, chúng ta hãy bắt đầu từ vòng lặp “Xây dựng – kiểm chứng/ đo lường – học hỏi” được Eric Ries nhắc đến trong cuốn Khởi nghiệp tinh gọn (Lean Startup). Vòng lặp này thực chất cho chúng ta thấy rằng, việc tối ưu hóa những gì học hỏi được từ việc có một ý tưởng, xây dựng một sản phẩm, đem ra thử trên thị trường và học rồi tiến hành tiếp những bước tiếp theo là để phát triển sản phẩm/dịch vụ ngày một tốt hơn. Quy trình này không bao giờ dừng lại, ngay cả đối với những doanh nghiệp đã phát triển rất mạnh mẽ. Bằng chứng là chính General Electric đã tận dụng tối đa ý tưởng này từ lean startup để thử nghiệm và đổi mới sáng tạo thành công để tạo ra một ngành công nghệ số mới. Vòng lặp này thực chất nhấn mạnh vào câu chuyện bạn có thể xây dựng một giả định hoặc một ý tưởng ban đầu nhưng không bao giờ nên lao vào thực hiện ý tưởng đó. Tất cả mới chỉ là những giả định chưa được kiểm chứng. Mặc dù bạn có niềm tin vào sản phẩm dịch vụ sẽ thành công nhưng bạn cần phải mang ý tưởng đó kiểm chứng thật nhanh, thật nhiều và nếu phủ nhận được những giả định đó bằng những kiểm chứng tốt hơn, đó là lúc bạn chấp nhận rằng mình đã sai trong giả định, mình thất bại. Những thất bại nhỏ liên tiếp này là một bước quan trọng để bạn tiến đến thành công vững chắc hơn trong tương lai.

Và sự thức tỉnh cho nhiều startup 

Chấp nhận thất bại không đồng nghĩa với việc bạn lấy những thất bại trong khởi nghiệp trở thành một thành tích cho bản thân, đơn giản vì hai lý do: (1) Nhà đầu tư và sự kiên nhẫn của họ không phải là vô hạn. Họ cũng chỉ có thể chấp nhận sự thất bại của bạn ở mức độ nhất định. Liên tục thất bại đồng nghĩa với việc bạn không học được gì từ những thất bại của mình và bạn không thực sự đáng tin cậy để trao tiền đầu tư. (2) Ngay cả khi nhận được đầu tư, cũng mới chỉ là thành công bước đầu, và rất nhiều doanh nghiệp khởi nghiệp thất bại sau khi nhận đầu tư vài tháng, hoặc thất bại sau khi bị ngưng rót vốn. Chuẩn bị cho những kịch bản thất bại và chuẩn bị nội lực để có thể đứng vững quan trọng hơn rất nhiều so với niềm tự hào “có thất bại cũng thất bại bằng tiền của người khác”

Bên cạnh đó, rất đáng lưu ý khái niệm Phát triển khách hàng (customer development) mà Steve Blank đưa ra, một doanh nghiệp khởi nghiệp có thể thất bại ở bất kỳ bước nào trong bốn bước đó. Theo Steve Blank, phát triển khách hàng trải qua bốn bước: Khám phá khách hàng; Kiểm chứng khách hàng; Tạo ra khách hàng; Xây dựng công ty. Nhiều người quá yêu và tin vào sự thành công của sản phẩm mà thường cắt bỏ hai bước đầu tiên.


Khái niệm Phát triển khách hàng (customer development) mà Steve Blank đưa ra, một doanh nghiệp khởi nghiệp có thể thất bại ở bất kỳ bước nào trong bốn bước đó.

Để hình dung những kịch bản chấp nhận thất bại, tôi xin thử lấy một ví dụ.

Tôi là một lập trình viên và có khả năng học ngoại ngữ tốt. Tôi thấy xung quanh bạn bè mình học ngoại ngữ gặp nhiều khó khăn và vì vậy tôi quyết tâm lập trình một phần mềm học ngoại ngữ cho các bạn lập trình viên như tôi và nói chung là cho giới trẻ Việt Nam. Tôi tin vào thành công của mình vì qua khảo sát sơ bộ tôi thấy, phần mềm của đối thủ cạnh tranh nhiều, nhưng công nghệ không tốt bằng tôi và không nhiều người dùng.

Kịch bản thất bại sẽ là: 

Tôi lao vào lập trình ngay một phần mềm học ngoại ngữ, ngốn của tôi vài tháng trời mất ăn mất ngủ, nhưng khi tung sản phẩm ra thì không có nhiều người dùng ngoài bạn bè và những người quen. Tôi sẽ đổ lỗi vì mình chưa có tiền làm marketing chứ không phải sản phẩm không tốt. Và rất có thể tôi sẽ lao đầu đi tìm nhà đầu tư.

Kịch bản chấp nhận thất bại sẽ là:

– Có thể mình đúng nhưng cũng chưa chắc đã có nhiều người cần, mình phải đi hỏi xem mọi người học ngoại ngữ bằng phần mềm thế nào? Họ dùng cái gì rồi, họ thích hay không thích, tại sao? Họ có trả tiền để cho một sản phẩm như vậy không?

– Rồi tôi lân la đến các quán trà đá sinh viên, hỏi chuyện vài bạn, hỏi đến người thứ năm tôi phát hiện ra rằng, mọi người có muốn học bằng phần mềm, các phần mềm đều thú vị nhưng họ không chống lại được căn bệnh lớn là LƯỜI học ngoại ngữ, họ chưa thấy sức ép phải học quá mức. Hóa ra, MÌNH ĐÃ NGHĨ SAI về nhu cầu học ngoại ngữ. Vấn đề thất bại của những đối thủ không nằm ở sản phẩm, tính năng mà ở chính hành vi của người dùng và tiếp theo tôi sẽ đặt câu hỏi: “rõ ràng mọi người đều dùng Facebook, tốn tới tối thiểu hai giờ mỗi ngày, tại sao không thể dành thời gian để học ngoại ngữ? Dường như phải làm cái gì đó vui vui để học ngoại ngữ cũng hấp dẫn như Facebook hoặc tận dụng Facebook để học ngoại ngữ chăng? v.v… và tôi lại tiếp tục khám phá để kiểm chứng, trước khi đi vào bước xây dựng sản phẩm mẫu, đo lường và học hỏi tiếp.

Bạn thấy đấy, chấp nhận thất bại thực chất là chấp nhận mình sai, và hóa ra việc chấp nhận mình giả định sai cũng không quá khó khăn như ta tưởng, nếu không muốn nói là quá trình đi chứng minh mình sai là một quá trình giúp ta khám phá ra những thứ hết sức thú vị, gợi ý cho ta nhiều điều và thậm chí mở ra những hướng đi mới mẻ. Vì vậy, văn hóa chấp nhận thất bại cũng không cần phải đao to búa lớn, nó có thể bắt đầu từ những thứ rất nhỏ. Nếu bạn sẵn sàng để học cái mới, hãy chấp nhận mình có thể sai. Một vài câu test nhỏ dưới đây sẽ giúp bạn khẳng định mình đã sẵn sàng học từ thất bại chưa:

1. Bạn có sẵn sàng bước chân ra ngoài, hỏi chuyện người lạ về những vấn đề họ đang gặp phải không?

2. Bạn có sẵn sàng ngừng nói về sản phẩm của mình và lắng nghe người khác nói về vấn đề của họ không?

3. Bạn có chỉ trích người khác khi người đó không hiểu gì về ý tưởng của bạn không?

4. Bạn có hạnh phúc khi khám phá ra rằng mình đã nghĩ sai không?

5. Nhìn kết quả khảo sát, bạn có sẵn sàng nói câu: Mình sai rồi không?

Nếu các câu trả lời 1. Có; 2. Có; 3. Không; 4. Có; 5. Có : Xin chúc mừng, bạn đã bước những bước đầu tiên trên con đường mà bạn đã chọn: KHỞI NGHIỆP.

 

Sách: Doanh nhân tinh gọn

The Lean EntrepreneurNếu ai đó còn đang nghi ngờ về việc khởi nghiệp tinh gọn sẽ thay đổi doanh nghiệp mình như thế nào, thì quyển sách “The Lean Entrepreneur: How Visionaries Create Products, Innovate with New Ventures, and Disrupt Markets” (tạm dịch: Doanh nhân tinh gọn: Làm thế nào để những doanh nhân có tầm nhìn sáng tạo sản phẩm, đổi mới sáng tạo thành công doanh nghiệp và thay đổi thị trường) của Brant Cooper và Patrick Vlaskovits chỉ ra rằng hơn bao giờ hết bạn cần quan tâm đến khởi nghiệp tinh gọn và cách tiếp cận của nó.

Chúng ta đang sống trong một nền kinh tế mà cái bạn bán và được trả tiền không phải là sản phẩm dịch vụ đơn thuần mà là giá trị mà bạn mang lại cho khách hàng. Chính vì vậy, sáng tạo giá trị trở thành trọng tâm của quá trình phát triển sản phẩm dịch vụ và doanh nghiệp. Muốn sáng tạo giá trị quá trình diễn ra không thể bỏ qua phân khúc thị trường, những vấn đề của phân khúc thị trường đó, giải pháp của bạn và sự cảm nhận của khách hàng về giá trị mang lại.

Tuy vậy, để dẫn dắt một doanh nghiệp khởi nghiệp với đầy rẫy khó khăn tìm ra lối đi trong việc thử nghiệm sản phẩm và tìm kiếm khách hàng, người chủ doanh nghiệp phải xây dựng được tầm nhìn về vấn đề này. Đó là lý do cuốn sách có tên là Doanh nhân tinh gọn. Nhiều người cho rằng “tầm nhìn” là thứ không thể dạy được và là tố chất bẩm sinh của mỗi người. Cuốn sách đã đi ngược lại quan niệm đó, và đưa ra từng bước để giúp một người đang trong trạng thái mơ hồ cũng có thể tự xây dựng tầm nhìn và chiến thuật của mình nếu suy nghĩ và thực hành theo một cách nghiêm túc.

Giới thiệu nhiều cách tiếp cận khác nhau về mô hình kinh doanh trong quá trình khởi nghiệp, bắt đầu từ sản phẩm dịch vụ, hay từ vấn đề của khách hàng, từ phân khúc khách hàng v..v cuốn sách chỉ ra: Không quan trọng bạn bắt đầu từ đâu mà là bạn có chú trọng vào những vấn đề cốt lõi của một mô hình kinh doanh bao gồm những vấn đề của khách hàng, phân khúc thị trường, công nghệ để từ đó có những sản phẩm mang giá trị mà khách hàng chấp nhận hay không. Với logic này, năm chương của cuốn sách tập trung vào giải quyết những câu hỏi: làm thế nào để từng bước định hình và xây dựng tầm nhìn trong kỷ nguyên sáng tạo giá trị; làm thế nào để từng bước định hình phân khúc thị trường, xây dựng và sáng tạo giá trị, thử nghiệm và kiểm chứng thị trường với những khái niệm rất thực tiễn và hữu ích về phễu bán hàng (công cụ đo lường hiệu quả việc chuyển hóa trải nghiệm của khách hàng theo từng bước nhận) để từ đó lặp lại quy trình nhằm liên tục sáng tạo giá trị (vòng lặp giá trị). Chương 6 tóm gọn lại hành trình của khởi nghiệp tinh gọn với năm pha chính (1) Ý tưởng (2) Xây dựng sản phẩm mẫu thử với tính năng tối thiểu (MVP) (3) Phễu bán hàng (4) Đa phễu (5) Xây dựng một mô hình kinh doanh bền vững

Được minh họa bằng những hình vẽ sống động, những công cụ được thể hiện bằng hình ảnh một cách dễ hiểu dễ thực hành, kèm theo đó là các trường hợp nghiên cứu công phu, cuốn sách thực sự là một lựa chọn tốt cho các bạn trẻ khởi nghiệp, những doanh nghiệp đang tìm cách đổi mới chính mình và sáng tạo những giá trị mới cho khách hàng để tồn tại và phát triển bền vững.

Tác giả: Nguyễn Đặng Tuấn Minh. Quản lý & Đồng sáng lập KisStartup

Nguồn: Tia Sáng

KisStartup_wordpress

 

2×2 – Công cụ thiết lập thứ tự ưu tiên trong khởi nghiệp

Tác giả: Nguyễn Đặng Tuấn Minh. Quản lý & Đồng sáng lập KisStartup

2x2Là một doanh nghiệp khởi nghiệp, bạn biết rằng mình có vô khối công việc cần làm, rất nhiều việc gấp, vô vàn việc phải xử lý nhưng lại có hữu hạn nhân lực, vật lực. Một trong những kỹ năng quan trọng của người lãnh đạo, nhà quản lý đó là phải đặt thứ tự ưu tiên trong việc sử dụng nguồn lực để thực hiện tất cả những việc cần làm và sử dụng nguồn lực đó. Trong bài viết này, chúng tôi sẽ giới thiệu với các bạn một phương pháp đã được Tổng thống Mỹ Eisenhower sử dụng và mang tên ông (Eisenhower method) sau này được chuyển sang một tên gọi khác với đúng ý nghĩa của nó: công cụ ma trận 2×2.

Nếu trước đây phương pháp Eisenhower là để Tổng thống ưu tiên những công việc quan trọng, gấp hoặc không, thì với các khởi nghiệp, ngoài công việc, có nhiều nguồn lực và thậm chí các ý tưởng cần phải ưu tiên để ra quyết định. Nếu không có thứ tự ưu tiên, các công việc của doanh nghiệp sẽ bị đình trệ hoặc kém hiệu quả, các ý tưởng sẽ đến dồn dập và các nguồn lực thì thường hạn chế. Vì vậy, thay vì chỉ có những tiêu chí như độ gấp gáp và quan trọng, khởi nghiệp cần nhiều hơn thế.

Chúng ta bắt đầu như thế nào?

Bước 1: Tập kích não (hay não công – brainstorming) trong năm phút. Sử dụng stick note (giấy dính) và bút dạ. Còn nếu không có sẵn, chỉ nhiều mẩu giấy nhỏ và một chiếc bút là đủ.

Lưu ý: Hãy đặt cho mình một mục tiêu về số lượng ý tưởng, sản phẩm, đó cũng là cách bạn tập cho não quen với việc phải phát triển nhiều ý tưởng dưới sức ép thời gian và là cách giúp bạn liên tục suy nghĩ, tránh bỏ sót các công việc khác nhau. Ví dụ: phải liệt kê được 10 ý tưởng kinh doanh trong năm phút. Sau đó đặt mục tiêu tăng tốc lên 20 ý tưởng trong năm phút cùng nhóm mình.

Hãy viết liên tục và đừng đắn đo quá nhiều nếu các ý tưởng và công việc trùng nhau. Quan trọng nhất là não suy nghĩ và tay hoạt động.

Ví dụ, bạn đang tập kích não cùng cả nhóm về ý tưởng sản phẩm nào sẽ triển khai, sau khi tập kích não, sản phẩm của bạn trông giống thế này (Ảnh 1).

Bước 2: Đặt ra tiêu chí để sắp xếp

Bạn có nhiều mối quan tâm, nhưng hãy cân nhắc ba nguồn lực quý hiếm để sắp xếp (thời gian, tiền bạc, sự chú ý). Sau

đây là một vài gợi ý cho bạn.

Từ Không gấp lắm tới Rất gấp
Từ Không quan trọng tới Rất quan trọng
Từ Dễ làm tới Khó làm
Từ Không tốn nhiều tiền tới Tốn nhiều tiền
V..v.

Với các ý tưởng đang có ở trên, chúng ta có thể lựa chọn hai tiêu chí chính:
Độc đáo
Bán được ngay

Bước 3: Sắp xếp theo một tiêu chí trước

Đừng tham lam lập ngay một trục gồm cả hai tiêu chí ngay từ đầu, bạn sẽ có xu hướng đưa tất cả dồn vào một phía. Hãy làm chậm và cân nhắc thật kỹ.
Ví dụ: nếu xếp the

o tiêu chí “độc đáo” trước thì tôi sẽ có một bản sắp xếp như thế này:

Bước 4: Chuyển sang tiêu chí thứ hai, vạch một đường thẳng đứng ở giữa theo tiêu chí “bán được ngay”, di chuyển theo chiều thẳng đứng các ưu tiên trước theo cột dọc (nhớ không thay đổi vị trí theo hàng ngang đã sắp xếp từ trước):

Đến đây, bạn đã thấy một bức tranh thú vị về thứ tự ưu tiên nguồn lực. Với nhóm vừa độc đáo vừa bán được ngay, sẽ nằm trong tầm ngắm để bạn triển khai. Tùy theo tiêu chí riêng mà bạn sẽ lựa chọn Nhóm bán được ngay và không độc đáo hay nhóm Rất độc đáo nhưng không bán được ngay, trở thành lựa chọn thứ hai. Ví dụ bạn đề cao việc phải kiếm tiền ngay, hãy chọn giải pháp bán được ngay và không độc đáo làm phương án B. Phương án còn lại hãy để nghiên cứu sau khi có thời gian. Với nhóm không độc đáo mà cũng không thể bán, hãy loại khỏi danh sách.

Bước 5: Di chuyển mục tiêu chí để có những bước ưu tiên cuối cùng (nếu cần)

Trong trường hợp, ô ưu tiên số một của bạn có quá nhiều hãy di chuyển toàn bộ trục lên trên, sang phải, hoặc xuống dưới, sang trái nếu ô ưu tiên số một không có lựa chọn nào để đảm bảo bạn tập trung nguồn lực tốt nhất.

Đến đây, hãy bắt tay vào công việc cho lựa chọn của bạn dù đó là ý tưởng, công việc hay nguồn lực.

Sử dụng trong những trường hợp khác

Trên thực tế, 2×2 là một công cụ vượt ra ngoài việc xử lý công việc hay ra quyết định. Dù bạn làm việc một mình hay làm việc cả nhóm, việc tập trung thời gian, tập khích não để cùng sản sinh ra những ý tưởng và dán lên một mặt phẳng, bạn nhận ra sức mạnh của việc làm việc dưới sức ép thời gian, bạn cảm nhận được giá trị của việc nhìn thấy một bức tranh chung về những ý tưởng và cùng nhau đưa ra những tiêu chí để lựa chọn những ý tư

ởng đó và ra quyết định cuối cùng.

Cuối cùng, 2×2 cũng là một công cụ làm dân chủ hóa quá trình ra quyết định và làm việc nhóm. Với các chủ doanh nghiệp khi phải huy động trí tuệ tập thể và để tạo ra tầm nhìn, quyết tâm chung và lý giải thống nhất về những lựa chọn của doanh nghiệp, 2×2 sẽ là công cụ đắc lực cho các bạn.

Với phương pháp Eisenhower, các công việc hằng ngày được phân thành 4 loại sau:

* Rất quan trọng, rất gấp: làm ngay
* Rất quan trọng, không gấp lắm: từ từ làm
* Không quan trọng lắm, rất gấp: giao cho ai đó làm
* Không quan trọng lắm, không gấp: khỏi làm (trong ngày hôm đó thôi nha).

Vận dụng phương pháp này, cứ cuối ngày làm việc hôm trước, bạn hãy sắp xếp công việc của mình thành từng loại riêng biệt như đã nêu trên. Như vậy bạn sẽ dễ dàng theo dõi công việc của mình trong ngày hôm sau.

Nguồn: Tia Sáng

KisStartup_wordpress